7月1日“无边界”的由来
“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的官僚主义，思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启发。我思考的一个焦点问题是如何让30万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8位聪明的客人共进餐一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传达给在座所有的客人，那么每个人因此而得到的收获该有多大。这正是我一直苦苦追寻的。
……
可怜的简。我翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何将公司里的各种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃入了我的脑海，它正是我梦寐以求的东西，我立即感觉它就像是科学上的重大发现一样。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
1989年圣诞节，韦尔奇与他的第二任妻子简欢度推迟的蜜月，但是似乎没有什么事可以让韦尔奇停止思考，从而过上几天快乐的日子。于是，他不断地与简谈着GE的一切——当韦尔奇心里有问题时，谁在他身边，谁就得经受住他那无休无止的唠叨。幸好简对此有着高度的包容，否则他们的这次蜜月恐怕要不欢而散。后来，韦尔奇有些累了，躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来，与此同时，“无边界”也突然进入他的脑海，从此，他将为这一概念付出全部的热情。
行动指南
上天非常公平，你思考得越多，得到的就会越多。当你全身心地沉浸在一项事务中时，你必将找到恰当的解决方案。
7月2日让每一根针都动起来
这一次，我草草写就的讲稿的最后5页全部都是关于“无边界”行为的。我认为，我讲话的效果比草草写下的效果好得多。像通常一样，我还是有点高高在上。我早就体会到对于任何伟大的设想，都必须不断地督促，督促，再督促，直到“让每一根针都动起来”。
在我快要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把GE与20世纪90年代其他世界性的大企业区别开来”。对于这一前景我并非大言不惭。我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有任何区别，它意味着我们在布达佩斯或者首尔工作，就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇获得了“无边界”这一概念之后欣喜若狂，在随后的一周内，他全身心地沉浸在这个全新的理念之中，并带着这一新理念直接去参加在巴巴多斯举行的业务经理会议。在会议上，他按捺不住自己的热情，花费了很长时间对“无边界”进行了诠释，而且从此开始，他要全面地督促所有的GE人开始全身心地投入“无边界”计划。
韦尔奇在讲解“无边界”计划的同时，也向在座的经理人传达了“无边界”的益处和给GE带来的改变，在整个讲解过程中，他始终在传输一种信息，那就是从今天开始，所有的人都要全身心地投入“无边界”计划。
我们在寻找到一个杰出的理念之后往往也会选择在企业内进行推广，但是大多遭遇失败。为什么？因为我们没有像韦尔奇那样不断地进行督促，最终使得很多员工认为我们只不过是一时兴起，很快就会冷却下去的。
行动指南
在企业内推广任何理念，都必须不断地对员工们进行督促，使他们全身心地参与到计划中来。
7月3日时刻强调我们的理念
我们在所有的会议上强调我们的理念，无论是1月在博卡召开的会议、季度性会议、4月的人力资源评估会议、7月的策划会议或是10月的公司高层会议，以及11月的经营策划会议。
战鼓声声，我们在不断跟踪进展情况。
我们还采用年度员工调查的方式来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。
——韦尔奇谈GE的四大理念
背景分析
任何理念的实施都是一个持续不断的过程，而对于像GE这样一家规模庞大的企业来说（拥有30多万员工，分布在100多个国家），如果一项理念得不到有力的传播和推广，那结果只能是不了了之。韦尔奇深知这一点，因此，他在GE公司的几乎每一个角落都进行理念传播，直到所有的人都了解并按照这些理念去行动。
各种各样的会议成了韦尔奇跟踪理念实施的有效方式，当然，他不仅仅局限于会议，还通过年度员工调查的方式来了解理念被接受的程度。1995年，GE开始在1500名员工（如今是16万名）中进行不记名民意测试，调查的题目都是直接关于那些正在传播的理念的，目的在于了解信息是否已经传达到位。
行动指南
不断地在各种场合反复强调我们渴望推广实施的理念，直到所有的人都能够理解并行动起来。
7月4日不遗余力地推行“无边界”计划
“群策群力”计划已经在公司里建立起学习型文化，“无边界”理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到了1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活中的一部分。我们每一次都在会议上大声呼唤着“无边界”，我们用它轻松地调侃那些不肯与人分享的员工，或者用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“你这真是‘无边界’行为！”
他们已经完全领会了“无边界”的含义。
——韦尔奇对“无边界”计划的回忆
背景分析
要想很好地在企业内推行一种理念，就必须将这一理念贯穿到企业的整个运营之中，甚至是日常生活之中。韦尔奇便是这样做的，为了使所有的GE人都能够投入“无边界”计划，韦尔奇将“无边界”这一概念推行到几乎所有的角落，甚至是日常生活中，他使“无边界”成了GE内部的一句流行语，每个人都在传播和讨论它。
韦尔奇总是在为我们提供一些实用而有效的管理方式，这一次同样如此。韦尔奇对“无边界”计划的推广思路我们完全可以采用。我们想象一下，如果我们推广的某个思路能够成为员工们闲聊时的核心话题，还用担心他们无法理解和接受吗？
行动指南
推广一项新计划或是一个新理念时，努力使之成为员工们日常工作中的一部分，成为他们每时每刻都在讨论和思考的主题。
7月7日行动集团
为了促进员工们坚持不懈地分享各自的好想法，我建立了一个公司行动集团，即我们的业务拓展部，这是唯一一个经我批准可以扩大人员编制的公司部门。成立这个部门的目的在于促进各种好想法在公司内部进行快速流动。这个部门的人员向我保证：他们不仅仅要促进企业中好的思想和理念的传递和交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。我不想要一个只会向企业抱怨的行动集团，如果他们不能够帮助企业把优秀的理念落到实处，那么他们就必须走人。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
如果员工们提供了好的理念和想法，企业领导者没有及时进行传播和推广，往往会使得员工产生厌倦感，他们将懒得继续提供好的想法。这正是很多企业难以推行“群策群力”的重要原因。韦尔奇知道一旦这一问题在GE产生，将是对“群策群力”、“无边界”等计划的沉重打击。因此，为了使员工们的好想法得到充分的运用，他成立了一个行动集团，并且批准这个组织可以增加人手。这样，韦尔奇就在GE勾画了一幅完美的画卷：股票期权使得所有的人都为整个公司的发展而努力，年度经营体系将公司的运营连成一个整体，评估和考核使得“无边界”和“群策群力”深入人心，而公司的行动集团则使得这一切可以得到快速的实施。
——这一切正是我们所缺少的。
行动指南
要在企业内实施“群策群力”，就必须成立一个内部组织不断地推行员工们不时提供出来的好想法。
7月8日将计划与考核结合起来
有效推广一项新的计划的方式在于把它与对人员的考核结合起来。1991年，在GE的人力资源检查会议上，我们开始对经理们的“无边界”行为进行评级打分。根据统计经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁边是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己，否则就得离开这个岗位或者是离开GE公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己的评价，很快他们就了解这个评价有多么重要。
——韦尔奇谈如何导入“无边界”计划
背景分析
的确如此，要在企业内推行一项新计划，如果不与具体的考核联系起来，通常很难取得出色的成果。因为要让员工们接受一项新的观念，最好的办法就是与他们的日常工作紧密联系起来，成为他们每时每刻都在思考和关注的问题，而参与考核则是最直接和最有效的方式。
如果仅仅停留在口头传播和表达上，我相信“无边界”在GE同样很难取得成功，但是韦尔奇不遗余力地四处进行推进并且将之与每个人的考核联系起来，最终使得“无边界”成为GE人工作的一部分，如此一来，“无边界”便深入人心，形成了一种独特的企业文化。
行动指南
将即将推行的新计划与人们的考核结合起来，促使他们以最快的速度进入状态。
7月9日请缺乏“无边界”精神的人员离开
有时候，你不得不采取一些更为直接的手段推广你的计划，例如请那些违背计划理念的人离开。这样取得的效果将令人更加记忆深刻。
一次，在博卡的业务经理会议上，我曾经不点名地解释了为什么我们让五名经理人离开公司，尽管他们实现了良好的业绩。我告诉大家他们周围少了五个人，一个是因为没有完成任务而被解雇，另外四个则是因为不能够信奉我们的价值观而被要求走人。其中一个是因为不相信我们的“群策群力”和“集思广益”计划，这意味着他根本不知道“无边界”的含义，所以他被解雇了；另一个是因为不能够建立强有力的团队；第三个则因为他无法激励他的团队；最后一个是因为没有领会全球化理念。而这一切几乎都与“无边界”理念息息相关。
我还告诉大家，我在这个话题上花费这么长的时间是因为它确实非常重要。我们每一个人都不能够光说不练，我们一定要实实在在地通过行动去体现我们的理念。
我说这一切时，大家保持沉默，会场安静得连针掉到地上的声音都能够听到。但是从那天起，“无边界”开始真正进入人们的心灵深处了。所有的人都在想：这次杰克是动真格的了。
——韦尔奇谈如何导入“无边界”计划
背景分析
事实上，无论领导者做了多少的努力，花费了多少唇舌，总会有一些人抱有侥幸心理。他们认为新的理念和计划只不过是说着玩儿的，一些人甚至想：只要我能够取得出色的业绩，违背新的计划和理念不会有任何问题——我在现实中的确遇到过许多这样的人，他们自恃才华和能力，总是不断挑战公司的价值观和制度。
韦尔奇首先采取了与考核挂钩的办法，一旦发现还有人对此抱以蔑视心态，接着采取的方式恐怕令谁都无法轻松起来：请这些人离开。这在中国传统中的说法，叫做“杀鸡儆猴”，尽管这种说法听起来很不舒服，但是的确很有效，尤其是对于那些时常违背和顶撞公司制度与理念的人。企业设置的很多制度并非是针对每一个人的，对于那些既遵循企业价值观、业绩又突出的人来说，制度根本就是多余的。
行动指南
在必要的前提下，我们同样需要采取解雇的手段以维持新的理念和管理方式。
7月10日每天发现一个更好的办法
一个“无边界”公司将把外围的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分，它还要推翻那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的利益放在个人利益之前。
在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为“无边界”公司，我们不仅要奖励千里马，还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、培养和完善了提供好主意的人的伯乐。结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使企业内人与人之间的关系产生巨大变化。
“无边界”公司还将向其他公司学习好的经验和借鉴他人的好主意，我们已经在“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。“无边界”要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成为我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
——韦尔奇谈“无边界”
背景分析
“无边界”意味着人与人之间没有任何间隔，不仅在企业内部，企业外部同样如此。“无边界”扩充了所有人的眼界，使他们可以看到更多更优秀的想法和方式，更重要的是任何优秀的方式都可以拿来借鉴和参考。在韦尔奇的推动下，GE成为一家学习能力极强的企业，它不仅可以学习其他企业的优秀理念，甚至还可以做得比最初的创造者更加优秀。例如六西格玛最初是由摩托罗拉创造的一种质量管理方法，但是使六西格玛发扬光大的却是韦尔奇领导下的GE。
要“每天发现一个更好的办法”，人们就必须不断地寻找新的学习对象，或是进行不断的思考和总结。因此，“无边界”事实上是一种不断促进员工学习的方式，为了促使人们更加青睐好主意，韦尔奇改变了传统的奖励方式：不再单纯地奖励提供主意的人，而是同时奖励“伯乐”，这样做的目的是为了强化员工们之间的互相欣赏。以往当一个人有了好主意时，其他人往往会心生嫉妒，尤其是自己的下属提供了一个富有效益的想法更容易使经理们感到难以忍受，但是改变了奖励方式之后，团队中的嫉妒将完全消除，为了使团队获得更多的认同，所有的人都将积极反映出现的新思想和新观念。
行动指南
让你的员工们每天提供一个好主意是促进他们不断思考和学习的最佳方式。
7月11日“无边界”使我们与众不同
经过多年的不懈推广，“无边界”逐渐成为我们的一种文化，每个人都对此深有体会。从此，“每天发现一个更好的办法”不再是停留在口头上的口号，它成了“无边界”行为的本质，成了我们实实在在的期望。经过多年的GE硬件建设——重组、收购以及资产处理，“无边界”变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。