8月1日最佳领导者与官僚主义者决然对立
最佳领导者总是与官僚主义者决然对立的。官僚主义者是人们对领导者最糟糕的一种称呼。他们思想保守，不支持变革和“崇尚速度”的理念，不愿意“重写工作日程表”，他们追求一成不变。而且，他们往往把工作搅得一团糟，总之，官僚主义者总是在制造问题而非解决问题。正因为如此，我们要抓住每一个机会将扼杀企业活力的官僚主义者从公司中彻底清除出去。
同样，那些死板、沉闷的领导者多半也是官僚主义者，而且是更高层次的官僚主义者，但他们本质上与其他官僚主义者别无两样。
——韦尔奇备忘录《最佳领导者》
背景分析
在企业管理领域，韦尔奇的名字似乎已经等同于“与官僚主义作战”。他四处宣扬在企业内清除官僚主义者的方式和好处，同时，他认为最出色的领导者必定是那些勇于与官僚主义者作斗争的人，就像他自己一样。因此，1997年夏天的一个傍晚，他起草了一份关于“最佳领导者”的备忘录，在写下了3E（活力充沛、激发活力、锐意进取）之后，他认为最佳领导者还必须与官僚主义者决然对立。
韦尔奇对官僚主义者进行了形象的描绘，根据他的描绘对比身边的管理者，我们时常会有出人意料的收获，你会发现他的描述何其准确，同时，你也将发现自己身边存在着何其多的官僚主义者，很多人会因为官僚主义者队伍的庞大和力量的强大而退却，但是真正优秀的领导者却勇于与他们展开战斗，而且胜利总是会属于他们，因为他们将赢得更多的基层员工的支持和鼓舞。
行动指南
官僚主义者队伍尽管看似庞大，事实上不堪一击，因为他们缺乏基层员工的支持，因此，在与他们对立时充分利用基层员工的力量，最终必定能够取得胜利。
8月4日精简企业机构
领导者应该将注意力放在精简企业的结构上，因为大多数企业的结构都表现得臃肿不堪。我在接管GE时面对的正是这样一家公司：2.5万位经理人，130多位副总裁，还有一大批所谓的战略规划员。这样的结构对于企业的绩效毫无帮助。削减企业层级是我唯一能够选择的事务，尽管很多人感到震惊。
挑战官僚主义在那段时间是我最重要的工作，我必须如此。官僚主义是企业中扼杀活力的罪魁祸首，它扼杀热情，并且分散着所有人的精力，使人们不得不去做一些对企业发展和提高企业绩效毫无帮助的事情。
因此，我将清除官僚主义、精简企业结构视为我工作的重中之重。
——《赢之道》
背景分析
20世纪80年代，韦尔奇接任GE的CEO和董事长之后，对GE进行了一些考察，在考察的过程中，他发现这是一家复杂、笨重、混乱不堪的企业，管理层太多，头衔太多，所有的一切都多过头了。这一切使他大为震惊，于是，他开始展开与官僚主义艰难而漫长的斗争，当然，最终的胜利者是他。
他的许多行动得益于他的导师德鲁克，德鲁克指出很多企业管理上的一个巨大陷阱：很多经理人的大多数时间花费在按时完成日常工作上。这与正常的现象相反：正常情况下，经理人应该把更多的时间用来寻找解决问题的新方法上。事实上，这是官僚主义在作祟。韦尔奇深切地认识到了这一点。他毫不犹豫、下定决心要将GE塑造成世界上最具生产力的企业，他将一切的重心都放在了提升企业运营的效率上。他将各个环节中影响企业绩效的一切全部清除出局。通过不懈的努力，他终于取得了堪称辉煌的成果，使GE真正成为全球领先企业。
行动指南
优秀的领导者始终努力保证企业以适当的结构运行，一旦结构过于复杂，势必将影响企业的整体效率。因此，精简是企业经营中永恒的话题。
8月5日削减管理层级
在20世纪80年代，我们去除了一层又一层的管理阶层，我们推倒了一层又一层瓜分财富的墙壁。我们不断裁减员工——那些专挑毛病的人、乱出主意的人。这样做过之后，我们发现那些获得了发展空间的人们能够获得足够的信任作出属于自己的决定，而当他们为自己的决定工作时，他们更加努力了。
——《杰克·韦尔奇如是说》
背景分析
GE的管理机构曾经被韦尔奇描述为一块经过精心制作的有很多层级的婚礼蛋糕，随着它的不断发展，这个蛋糕变得越来越大。1985年，韦尔奇开始了被经济学家熊彼德称为“创造性毁灭”的改革，他将GE的管理层级从29个层级减少到6个层级。当韦尔奇完成这项改革之后，整个GE公司看起来就像是平放在地上的四轮马车。最高管理层在中央，其余的管理层向周围放射，就像是车轮的轮辐。这样一来，公司内部的信息流通变得异常迅速。
通过这场变革，韦尔奇感觉到GE被延误了很长时间，而且他自己在采取行动方面也拖得过于长久了。但是在面对那么多优秀的管理人员时，他时常感到很惋惜。
在韦尔奇看来，企业的管理越少越好，因为管理者管得越少那就证明员工们自主的能力越强，一旦所有的人都在为自己的决定和行为负责时，企业将获得最大化的效应。
行动指南
将公司内多余的不能够产生直接效应的管理层级全部去掉，打造出一个高效的具备快速反应能力的企业。
8月6日“瘦身”
对于管理者来说，关闭一个公司或一个机构是很困难的事情，没有一个人愿意这样做，但有些时候，很不幸，这容不得半点犹豫。我们试图显得更加人性化。我希望我们能够成为果断的、坚强的，同时是保持高标准和高要求的，我希望GE能够在美国商界保持无可匹敌的地位。当然，我也不希望让公司内部的人觉得我太过强硬，我认为大男子主义和行为卑微同样无法在公司内立足。
——韦尔奇谈企业“瘦身”
背景分析
尽管韦尔奇被外界称作“中子杰克”和“十大强硬老板之首”，但是实际上韦尔奇很讨厌大男子主义和强权主义，因此，每一次“瘦身运动”，韦尔奇总是尽量使遭到辞退的员工感到好受一点。例如，对公司的核能领域进行“瘦身”就是一件令韦尔奇颇感痛苦的事情，因为公司不仅要面对“瘦身”所引起的文化震动，而且还要面临整个国家在20世纪70年代的核抵制运动，以及对1986年乌克兰切尔诺贝利核电站泄漏事故的反省。
韦尔奇回忆这件事时感到很痛苦，当他告诉那些优秀的富有智慧的员工们，美国不会再建任何核设备，那些在核能源领域作了30年贡献的员工们顿时感到很烦躁、很生气，他们采取各种手段抵制韦尔奇的决定，包括写信。
但是韦尔奇坚信自己的决定是正确的，尽管他同情这些核能源领域的专业人员，但是他还是作出了坚强的决定。最终，韦尔奇将GE的全球核机构精简成一个仅仅提供维护和服务的组织。
行动指南
一旦企业需要进行“瘦身”时，领导者应该坚决、果断地进行决策，否则会给公司和终将受到取消的业务双方带来不利后果。
8月7日不要为一些没有必要浪费精力的业务浪费精力
在我的心目中，GE的有些业务我们一定要保留，这些业务会把我们带入21世纪，它们应该得到好好的对待。而另外一些业务，我们最好不要在它们身上浪费时间和精力。
——《细读杰克·韦尔奇》
背景分析
韦尔奇认为自己并没有选择，而是那些业务自己作了选择，因为它们不能适应GE未来发展的要求。只不过韦尔奇看得比别人更深刻、更提前，因此，在他决定出售、整顿和关闭一些业务时，人们感到不可思议，甚至无法接受。
韦尔奇或许是唯一一个在没有遇到危机时就开始采取这些举措的领导者。为什么韦尔奇要这样做？因为他无法忍受那些不能够取得发展的业务仍然保留在GE内部，而且分享着其他业务所赚取的利润。更重要的是韦尔奇希望在自己的领导下能够打造出一个全新的GE——一个健康的、积极的、有竞争力的GE。
因此，他要将一切资源和精力都集中在那些能够为GE赢得未来的产业之上。
行动指南
清除那些不挣钱和没有前途的业务，将资源和精力集中在能够为企业赢得未来的业务上。
8月8日“中子杰克”
1982年年中，《新闻周刊》成了第一个公开使用“中子杰克”这个绰号的出版物，暗讽我是一个一边解雇员工一边盖宾馆大楼的家伙。
我讨厌这种称呼，它有点伤人。不过我更讨厌官僚作风和浪费行径，无聊数字满天飞的公司总部和涡轮业务部低得可怜的利润额同样令我生气。
很快，“中子杰克”这个称号就在媒体上传开了，似乎记者们不用这个称号就不能写关于GE的文章似的。我的形象被歪曲了，这真有些令人心痛。在很多年里，人们都把我看作一个野蛮的人，认为太注重公司的增长，而不关注“人性”——我成了“中子”。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
尽管韦尔奇有着明确的战略，同时他的战略也赢得了一些GE人的支持，但是仍然有一些人无法理解。而外界的媒体往往看不到事情的真相，他们依赖的是从GE内部所流传出来的流言蜚语，当然，他们更希望看到韦尔奇的笑话——媒体对领导者的成就很关注，但是他们更加关注领导者的失败和花边新闻，因为这样可以吸引更多的眼球。
不过媒体往往能够找到合适的词汇来形容他们所要描述的对象，如对韦尔奇的“中子”比喻。但是对于韦尔奇来说，这一比喻并不美好，他感到委屈，甚至有一些沮丧。但是无论如何也动摇不了他继续与官僚主义作斗争的决心。看来，与官僚主义的斗争需要付出更多的代价，包括名声。
行动指南
无论外界的评价如何，问题的关键是你做的是否有利于企业的发展，如果答案是肯定的，哪怕像韦尔奇那样牺牲一时的名声也在所不惜。
8月11日公开向官僚主义宣战
公平地讲，我确实吓着他们了。当时的情形是我在前面来来回回不停走着，威胁着要整顿、关闭或者卖掉他们就在其中工作的企业，而后排就坐着那些能够决定他们职业生涯的人。这的确是一种痛苦的精神折磨，只有很少一些对官僚主义感到极度失望的人对此表示欢喜。
我完全理解大厅里充斥的困惑和恐惧，当时我在想：“见鬼，这些家伙们已经习惯了一个与我所说不同的、更为传统的GE。”我努力寻找恰当的词汇来传达我的信息，卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实以及“数一数二”等，这些主题排山倒海般地压向当时的那些学员，压得他们一个劲地担忧自己是否还能够在GE继续干下去。
——韦尔奇对克罗顿维尔改革的回忆
背景分析
韦尔奇将克罗顿维尔作为他与官僚主义作斗争的重要战场。1981年6月，韦尔奇第一次参加GE经理培训班见面会，在这次会议上，他发表了即席演讲，内容自然是他始终强调的“数一数二”。通过对“数一数二”战略的阐述，他表明了自己希望将GE带到何处去。在这之后，他开始接受公开的提问，但是参与的人很少，在场的人没有人愿意对他的思想进行挑战，他们都感到怀疑，对此似乎还保持侥幸心理，认为韦尔奇只不过是说着玩儿。但是，后来韦尔奇所进行的各种出售、整顿和关闭事件令他们确确实实地感到了痛苦，当然更多的是后悔，因为当初韦尔奇已经提醒过他们，但是他们无动于衷。
韦尔奇的做事风格一向坦诚、公开、透明，对官僚主义的宣战也同样如此，这表明了他的决心和意志，很多领导者却采取了相反的方式，他们总是采取躲着、背着下属的方式进行变革。可想而知，这样的变革尽管没有多少人明确反对，但同时也不会得到多少人发自内心的支持。
行动指南
变革是为了促进企业的发展，因此，应该且必须在公开的状态下展开。
8月12日公开奖励
到了20世纪80年代中期，克罗顿维尔教室里的对话内容开始好转，课堂上的气氛大为改观。1989年，给一大批经理人员发完股票期权之后，我在开班仪式上向学员们问道：“你们当中有谁得到了奖励？”
开始的时候，通常有大约不到一半的人举手。
“哦，我给每个人都带来了好消息。对于获得奖励的，我向你们表示祝贺。因为如果你们不是A类员工，你们是不会得到奖励的。我们的股票现在牛气十足，你们一定能够挣大钱的。”
“对于那些没有得到奖励的人来说，这也是个好消息。现在你们知道你的上司对你们并不一视同仁，如果你的上司告诉你你是明星，那肯定是在骗你，因为我们所有的明星员工都得到了奖励。”
——韦尔奇对克罗顿维尔改革的回忆
背景分析
韦尔奇将克罗顿维尔转变成分享、交流、学习以及传达企业文化的一个重要平台，因此，他不放过任何一个机会进行理念传播。
他曾多次提过要将GE内部的各项政策、措施乃至战略公开出来，形成一个高度透明的企业。这样在企业内就可以形成一种竞争氛围，因为没有人愿意成为公开亮相中的最后一位。同时，透明化还可以形成公众监督，这样可以保证所有的员工都能够以最佳的状态投入工作。在这里，公开奖励只不过是韦尔奇进一步塑造透明化文化的一种方式。
事实上，公开奖励的效果远远不如公开惩罚，我在很多企业内推行公开惩罚体制，因为所有的人都很爱面子，公开惩罚正中他们的要害。基本上在员工还未形成职业化素养之前，公开惩罚的方式能够取得出色的效果。
行动指南
将一切公开化，不仅可以激励业绩出色的员工，与此同时，还可以变相激发表现一般的员工。
8月13日炸掉阻碍公司前进的传统和无聊的会议
在那些日子里，我到处投掷手榴弹，力争把那些我认为阻碍我们前进的公司传统和无聊的会议统统炸掉。1981年秋天，在爱尔梵协会的年会上我就投了这么一颗炸弹。这是一个GE内部的管理人员俱乐部，是白领阶层的关系网络团体。当时，成为该协会会员被认为是进入管理阶层的“通行仪式”。
我对它的所作所为没有丝毫好感，它就是我眼中“阳奉阴违”传统的集大成者。
那时，该协会已经演变成一个由少数所谓精英分子组成的团体，这些人只不过是想在晚餐聚会时能够被上司或上司的上司看上两眼。我仍然记得在工作生涯早期向他们交会费并参加了几次类似晚宴的情景。如果一位在公司内富有影响力的高层领导出席晚宴的话，整个宴会大厅里就会人满为患，热闹非凡，每个人都想露露脸，捞点资本。如果来演讲的人对他们的升迁没有任何实质性影响的话，结果则相反，通常的情况是屋子很难坐满。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析