10月1日“群策群力”的由来
我感到我们必须把克罗顿维尔教室里的坦诚和热情带到公司的每一个角落，我一旦想到一件事就会反复唠叨不休。在飞回费尔菲尔德的直升机上，吉姆·鲍曼不得不听我发泄自己的情绪：“我们为什么不能让克罗顿维尔的坦诚氛围出现在公司的每一个角落？”
我并不需要他给我一个正面的回答，我内心知道我们应该做什么。
“我们必须让克罗顿维尔的课堂在整个公司重现。”
当飞机在费尔菲尔德着陆时，我们心里已经有了答案。我们的想法经过随后几周的充实完善，成为GE公司的一个新的改革方案，我们称它为“群策群力”计划。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
“群策群力”是韦尔奇颇为得意的一项计划，与“数一数二”、“无边界”等一起受到很多韦尔奇研究者的关注。韦尔奇在这里交代了它的由来，时间是1988年9月的一天下午，韦尔奇与克罗顿维尔的学员们进行了一次非常愉快的座谈会，在座谈会结束之后，他突然意识到自己应该做一件更重要的事，那就是将座谈会上的坦诚和分享复制到GE每一个有人存在的地方。这是一个令人激动的构想，在构想没有得到实施之前，韦尔奇只能表现出激动。但是，他很快找到了方法——“群策群力”。
行动指南
任何问题都有解决方案，只要你能够对之保持高度的热情和关注。
10月2日“群策群力”的定义
尽管我们是世界上最成功的企业之一，但是，我们的员工和管理者同样要面对其他组织需要面对的问题和挑战，而且是每一天。这些问题和挑战包括：将产品和服务交付给客户的最好方式是什么？如何提高利润和效率？如何做到使所有人的意见都保持一致？如何保持持续领先地位？如何吸引、开发和留住最优秀的人才？如何更好地利用技术？如何保持灵活的机制以抓住新的机会？
这些问题所有的企业都必须回答，但是我们在八九十年代所做的一切却是大多数其他组织所缺乏的，我们拥有一套提出问题和解决问题的内部过程，它的特点是快速、简单，并且能够使最终执行决策的人能够完全参与进来。这个过程被我称作“群策群力”。
——《通用电气案例——“群策群力”的企业文化》
背景分析
“群策群力”由韦尔奇提出，他的目的在于充分挖掘GE内部员工的集体智慧，使所有的GE人都能够围绕着企业的运营进行思考，提出有效促进企业发展的好的思路和想法。事实证实韦尔奇做到了，而且做得非常出色。
我们都应该认清一个核心：谁离问题最近，谁就最具备解决该问题的能力。因此，有很多问题，领导者坐在办公室里可能永远都想不出有效的办法，这时能否激发员工们提供好的想法和思路极其重要。
行动指南
在企业内鼓励员工展开思考，使每一个人都与企业的成长和发展紧密相连。
10月3日“群策群力”的方法
在所有的组织中，不管问题是什么，其过程都是：将组织中最了解情况的人召集在一起，提出有创造性的解决方法，立刻在讨论会上决定这些方案，并即时任命执行方案的人。
——《通用电气案例——“群策群力”的企业文化》
背景分析
当人们看到韦尔奇通过“群策群力”使GE的工作效率得到不断提升，并且在企业内不断诞生出各种优秀的想法和创意时，或许他们最想知道的事情便是：如何在企业内推行“群策群力”？于是，韦尔奇为大家提供了答案。
或许我们会觉得韦尔奇的答案过于简单，但事实上他正是通过这一方式在GE内获得了令人惊叹的成功。或许正如德鲁克所说，所有的管理模式和理念都是简单的，问题的关键在于执行这一切的人。一个简单的管理方式，能够得到实实在在的实施往往能够获得令人难以置信的成功。
而且，韦尔奇的答案已经包含了“群策群力”所要进行的一切：人、事和落实“群策群力”的方法。人是企业内了解问题相关情况的人，事是需要解决的问题，方法就是立即讨论答案，并决定是否采用和落实具体的执行人员。
行动指南
不要对韦尔奇提供的方法进行质疑，首先按照他的说法做上几次，你将发现你会逐渐把握住“群策群力”这一方式。
10月6日“群策群力”不仅可以用来解决问题
如果“群策群力”仅仅用于解决问题或是精简机构，那么，通过其他方式也可以做到这一点，但在GE，“群策群力”不仅可以具备这两个方面的作用，它还是开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，它能帮助企业创建一种快速反应的、革新的、没有边界的文化，而且不管最初你是否具有这种意图，“群策群力”最终会发展成在同员工们激烈讨论时迅速作出决策的领导者的工具。
——韦尔奇谈“群策群力”
背景分析
经过不断实践，韦尔奇发现“群策群力”不仅可以激活员工们的思维，或是用来对企业复杂的组织结构进行精简，还具备其他方面的作用。最终，韦尔奇决定将“群策群力”发展成GE的一种文化。
韦尔奇将“群策群力”称作GE“社会体系结构”的核心。
如此看来，我们对“群策群力”的理解还停留在最初级的理解层面上。“群策群力”还可以帮助我们实现更多的目标，就像韦尔奇将“群策群力”植入GE的DNA之后，使GE拥有了一个实施其他重要举措的坚实基础，这些举措甚至包括六西格玛和电子商务。
我们应该将“群策群力”视为企业经营的一种重要基础，在这一基础上，所有的新的管理思想和举措都可以得到迅速的推广和使用。
行动指南
将“群策群力”塑造成公司文化的一部分，并将所有的新的举措都纳入“群策群力”的计划之中。
10月7日“群策群力”并非万能
尽管“群策群力”给我们带来了巨大的影响，但它也不是神奇的万能药，它只是在GE和其他一些组织中行之有效的一套概念、方法和经验而已。
——韦尔奇谈“群策群力”
背景分析
与其他管理模式一样，“群策群力”在取得令人惊叹的成功之后遭到了很多人的迷恋，乃至神化，这是一种不良状况。韦尔奇为了避免更多的人陷入这一误区，于是发表了以上言论。
事实上，不仅是“群策群力”如此，几乎所有的管理模式都不是万能药，无论是德鲁克的目标管理，还是哈默尔的流程再造。因此，所有的运用者和学习者必须学会对这些管理方式进行灵活运用。“群策群力”能否有效的关键在于我们贯彻和执行的力度。
行动指南
“群策群力”只是一种管理方式，关键在于人们如何运用它。
10月8日鼓励所有的人积极参与
要想真正激励和鼓舞员工，就必须为他们提供发表见解的交流平台。而“群策群力”就是一个最佳的交流平台，它就像是一个市政厅会议，为员工们提供了发表一切见解的论坛。典型的“群策群力”会议包含着两个关键要素：
一、参与者必须具备足够的胆量告诉他的上司要改善经营状况需要做些什么。
二、上司必须立即作出肯定或否定的答复。当然在信息不全的情况下，可以允许其掌握更多的资料和信息之后提供答案。
“群策群力”的最大优势在于颠覆了以往的企业等级制度。在“群策群力”会议上，任何人都可以告诉他的上司怎样做才能够变得更好，而在此之前，GE里几乎没有员工能够真正表述自身的看法。
——《赢之道》
背景分析
与德鲁克一样，韦尔奇认为最佳的想法往往来自于处于市场或工作一线的人员，因为他们知道具体的事务应该如何处理。因此，听听他们的意见是促进企业发展的一项有效策略。那么，应该通过何种方式才能够使他们畅所欲言呢？毕竟很多人不愿意得罪他的上司，也不愿指出现实中存在的错误和问题。“那与我有什么关系呢？”——这是他们普遍的看法。而这正是韦尔奇所深恶痛绝的。经过长久的思考，最终他找到了一种好方式——“群策群力”。
通过“群策群力”，他逐步使GE焕发出生机，所有的人都开始畅所欲言，开始对存在的问题进行批判，前提是一切都是为了促进企业的发展，或是提升企业的绩效。同时，“群策群力”对领导者提出了更高的要求，他们必须当场作出决定，这对他们是一种严格的考验。这最终迫使领导者不断深入市场和工作一线以掌握即时信息，唯有如此，他们才能够在现场提供答案，尽管他们要做的只是选择而已。
我们身边的企业大多等级制度过于森严，几乎很少有一线员工可以表述自身的想法，无论这些想法能否促进企业的发展。这样，领导者往往很容易错过很多有效的建议和构想。
行动指南
搭建一个让基层员工畅所欲言的平台，你将获得更多优秀的构想和思路。
10月9日进入人们的灵魂深处
我们有很多人每天都围着被我称之为“教条”的东西打转转。在我的一生之中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么策划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵里的东西。我希望自己能够透过重重障碍进入他们的灵魂深处，了解他们的内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的肢体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
在韦尔奇接任雷吉担任GE的董事长之初，有很多现象是他非常不愿意接受的。例如公司每年7月份都要召开的策划会议，会议的主要内容就是讨论那些厚厚的策划书，策划书里罗列着对销售、利润、资本支出的详细预测，以及其他无数的关于未来5年发展的数字。这些策划书正是维持GE官僚体制的血液。更好笑的是竟然有一群人对这些策划书进行评估打分，打分的内容包括封面设计的风格。
这一切与韦尔奇所希望的完全相反，他希望能够向公司的高层管理人员直接提出问题，希望能够与参会者进行自发性的交流，策划书固然需要，但不是会议的唯一，策划书的价值在于保证谈话可以继续下去。于是，他采取了行动，他拒绝在会议之前看到任何人的策划书。不久之后，他发现所有的人都可以在他面前从容自如地讲述自己的策划书，他达到了目的。
行动指南
请你的下属当面向你表述他们的构想，在他们表述的过程中关注他们的一举一动，只要你足够细心，你将发现他们是否具备激情和实施计划的能力。
10月10日让更多的人成为英雄
我在担任CEO的最初日子里遇到不少令人激动的事，这个成功的故事就是其中之一。这个故事和经济学没有什么关系，更多的与我所追求的那种公司“感觉”有关。实际上，那些参与核能业务部门重组的员工并非“典型的韦尔奇类型”的人，他们并不年轻，也不引人注目，也不喜欢与人抗争。他们并不把官僚主义视为敌人，他们只是一群追逐名利的人，是公司的主流。
我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出一群英雄，这是一个重大的转折点。它清楚地向人们传递了一个信息：为了在新GE获得成功，你不必把自己改造成一个特定的类型。不管你什么长相，什么个性，你都可以成为英雄。你需要去做的只有一点：面对现实并采取行动，这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。
——韦尔奇谈GE核反应堆业务变革
背景分析
对核反应堆业务进行重组是韦尔奇颇为自得的一次变革。他四处宣讲这个故事，因为他知道这个故事所象征着的意义。“一朝天子一朝臣”，这是历来的惯例，但是对核能业务的变革却没有进行大规模的人员撤换，而是让原有的队伍释放出新的能量。这意味着韦尔奇在打破一个人们心目中始终坚持的惯例：领导者通常任用与自身相似或是关系密切的人员。
当然，在韦尔奇内心中，他希望所有的GE人都能够成为英雄，他推行“群策群力”的目的正是如此，而核能业务变革的成功增加了他的信心。事实上，只要人们愿意改变，他们就能够创造出非凡的业绩。
行动指南
你所有的下属都可以成为英雄，你需要做的是创造一个良好的平台，以及调整他们的态度和观念。
10月13日挑战自我的极限
追求高品质和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能够感到向自己的极限挑战是一件愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培养一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够做到心中有数，唯一限制他们自身的创造性和驱动力的是他们前进得有多远，行动得有多快。
——1981年12月8日，韦尔奇对华尔街分析家们的讲话
背景分析
韦尔奇希望在GE创造一种新的企业文化，这种文化将使得所有的人都能够发掘出自身的潜能。如果做到这一点，那么，他所构想的新GE将成为现实，“面貌必将焕然一新”，而且GE将比那些小公司更加士气高昂，更加具备适应能力和更高的灵活性。用韦尔奇自己的话来说，就是GE要成为拉动美国国民生产总值的火车头，而不是被动的最后一节车厢。不仅仅是参与，而且是主导——这就是韦尔奇，或者说这才是韦尔奇真实的构想。
只要我们对韦尔奇的言论进行深入分析，我们会发现他所描绘的情景是所有的人都可以释放出自身的创造力——他希望每个人都能够成为推动GE发展的一分子。回过头来，我们是否采取了一些措施让我们的员工充分释放出各自的潜力了呢？
行动指南
在企业内塑造出一种让每一个员工都能够进行自主创新，不断挑战自我、否定自我的文化，你的企业必定能够在市场竞争之中取得胜利。
10月14日自由交流
克罗顿维尔的课堂交流之所以能够成功是因为人们在这里感到说话很自由。尽管我是他们的“老板”，但我很少能够影响或者说无法从根本上影响他们的个人职务升迁，特别是对于那些较低级别的培训班学员，所以他们能够无所顾忌地畅所欲言。我们必须在整个公司都创造出这种氛围。显然，我们不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工，让他们组织这些意见交流会，会议的坦诚程度就要大大减弱，人们就更难敞开自己的心扉自由交流。
我们想出一个办法，就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人大多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与他们交流会很轻松。“群策群力”的运作方式就如同新英格兰地区的城镇会议，在这样的座谈会上，大约40～100名员工受邀参加，他们可以自由地发表对公司的看法，讨论他们眼中的官僚主义，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。
——《杰克·韦尔奇自传》