背景分析
韦尔奇很快意识到克罗顿维尔的坦诚气氛是因为他无法决定教室内的那些人的命运，如果让他们的直接上司参与这样的交流会则一定产生不了这样的效果。事实上，这变相地证明了在GE官僚主义仍然留有阴影。
为了使交流会更加坦诚，韦尔奇想出了新的办法：邀请外面的人员组织这些交流会，因为他们与员工没有任何关系，因此，员工们可以毫无顾忌地发表各自的看法。这有点儿类似于一些企业内举行的匿名反映各类情况的形式，但是由于匿名还是存在着一定的风险，员工们不愿意主动上报。事实上，无论采取什么方式，最重要的是领导者要在企业内塑造出一种自由交流的气氛和文化。就像韦尔奇在GE所做的，如果没有韦尔奇在此之前所营造的自由沟通的气氛，我相信邀请外来人员同样无济于事。
行动指南
在企业内鼓励自由交流，营造出畅所欲言的氛围，使所有的人都可以直截了当地表达自己的观点。
10月15日富有经验的人可以迅速解决问题
我永远不会忘记1990年4月我在家电业务部门参加的一次“群策群力”会议。会议在肯塔基州列克星敦的假日饭店会议室里举行，参加会议的员工有30人。一个工人正在作陈述，他认为可以对冰箱门的生产工艺进行改进，为了说明自己的想法，他开始描述他所在生产线的部分流程。
突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话。
“你说的狗屁不通！”他说道，“你不知道你在讲什么，你自己从来没有去过那里。”
他抓起了一支标记笔，开始在会议室前面的写字板上写了起来。还没等你弄明白是怎么回事，他已经“喧宾夺主”地给出了答案，很快他的解决方案被接受了。
看到两位工人师傅为改进生产工艺进行争论，这绝对是一件令人兴奋不已的事情。想象一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对生产线的话，肯定做不到这一点，而现在，富有经验的工人帮助我们把问题迅速解决了。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
在经过反复强调和推广之后，“群策群力”在GE公司逐渐成为一种文化，各个公司也开始习惯于使用这一方式。
事实上，正如韦尔奇所说，很多时候，富有经验的人可以迅速地解决问题，因为他们时刻处于生产线的运行之中，他们对生产线有着充分的了解，而这些问题交给其他人（甚至是管理者）不一定能够获得妥善的解决。
但是，很多管理者对一线工人不屑一顾，从来不为他们提供发表观点和看法的机会，这使得他们错过了很多可以促进企业发展的机会。就是在GE，在没有采用“群策群力”方式之前也同样如此。正如GE的一位员工所说：“25年来，公司一直在为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么也不用支付。”——你的公司是否正如这位工人所说的那样？
行动指南
一线工人往往能够解决那些实际的问题，因此，我们应该更多地倾听他们的声音。
10月16日去除不必要的工作
“群策群力”就是从系统中去除不必要的工作，为了达到这个目的，我们希望每个公司都能够进行数百次的“群策群力”，这是一项工作量巨大的工程。
一个典型的“群策群力”会议持续两三天。会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或是安排一下总的会议日程，然后就转身离去。在上司不在的情况下，外部专业人员启发和引导着员工们进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真对这些问题进行辩论，然后准备好在经理回来时向他反映。外部人员的参与使得员工与经理之间的交流变得容易多了。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
任何活动都必须有明确的目的，这是韦尔奇所秉持的观点。“群策群力”的一个目的在于消除工作流程中不必要的工作内容。领导者无法意识到流程中的哪几项工作是多余的，但是作为一线员工，他们对什么地方影响他们的工作速度深有体会，他们可以迅速找到流程中不适合的地方。
现实中很多企业都在进行着繁杂不堪的工作流程，我研究过一些企业的工作流程，感觉到非常好笑：他们为了不让一些领导感觉到不满而增设了很多签字过程。这种溜须拍马的后果是很多计划和决定没有一个漫长的周期就无法批示下来，最终，员工们怨声载道。
行动指南
发动员工的智慧，请他们指出工作流程中的不必要之处，这是提升工作效率的一项有效措施。
10月17日当场解决问题
“群策群力”会议真正与众不同的地方在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予“是”或者“否”的明确答复。如果有些问题不能够当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速得到实施，这对消除官僚主义将起到巨大作用。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
很多领导者具备出色的“处理问题”的能力，他们能够将重大的问题转化成小问题，而将小问题转化为没有问题，所以，很多企业中总是有很多问题始终在堆砌着，这些问题长期得不到解决，最终使得企业的运营效率大大降低。而“群策群力”可以改变这种现状，因为它要求所有的经理人必须当场作出答复。事实上，“群策群力”考验的不是一线员工的智慧，而是经理人员处理问题的能力。
如此看来，在企业内推行“群策群力”至少有着以下几个优点：第一，员工们的建议能够得到很好的落实和实施，从而使企业的运营效率更加突出；第二，抵制企业内部的官僚主义，激发员工们的创造力；第三，帮助经理们提升决断能力，“群策群力”是他们得以提升的机会。
行动指南
当场解决问题不仅能够提升经理们的决断能力，更重要的是可以进一步激发员工们参与企业运营问题解决的热情。
10月20日用目标挖掘新思想
多年以来，公司里涌现出很多促使业务经营体系改进的理念，其中最好的理念之一来自克罗顿维尔的企业管理课程。在这个课程上，我们时常设定一些目标，然后请所有参加学习的人围绕着目标展开思考，几乎每一次，我们都可以获得很多意想不到的收获。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
通过目标激发大家的思维，这是一个很好的学习方式。发生在克罗顿维尔的一个典型事例是：1994年，鲍勃·尼尔森和财务工作团队完成了一份报告，报告分析了GE应该怎样做才能够在20世纪末成为一家年销售额达到1000亿美元、利润总额100亿美元的公司。当时GE的年销售额为600亿美元，税后利润54亿美元。
韦尔奇很喜欢1000亿美元这个目标，于是1995年2月，在克罗顿维尔的一个管理课程班上，他鼓励所有的人围绕着实现1000亿美元为目标展开思索。参与学习的学员们采取了各种方式，最终拿出了行动计划。
通过目标促进思考的练习，韦尔奇获得了实现1000亿美元销售目标的可能性。事实上，能否实现1000亿美元的目标并不是最重要的因素（事实上GE最终不但实现了这一目标，而且还大大超越了它，2000年GE的年销售额是1300亿美元），而激发大家的思维才是最重要的。有一点可以肯定的是：经过这样的练习，大家将会发现自身有着更大的潜力，从而在制定目标时不至于过于保守而无法释放出自身的潜力。
行动指南
设定一些看起来很遥远的目标用以激发大家的思维，你将发现员工的潜力远远超乎你的想象。
10月21日人人参与理念的实施和推广
经营理念的成功在于重视程度和真诚的承诺，战鼓声不能停止，每一个领导层的动作都必须标明对理念的完全承诺，每一个人都必须参与进来。
当然，最终理念也将出现在它们应该出现的地方——公司的经营业绩。从1995年到2000年，我们的营业增长率翻了一番，我们的经营利润也从1995年的14.4%上升到2000年的18.9%。
——韦尔奇谈理念的推广
背景分析
只有所有的人都参与到一项理念中来，这项理念才有可能获得真正的成功。我们知道任何成功都不可能是某个人或某个单一团队的成功，尤其是在GE这样一家规模庞大的企业之中。因此，韦尔奇总是努力使所有的人都能够对理念的传播和实施产生价值。
这使我联想到一些企业，无论是一项经营理念，还是一份战略计划，总是局限在所谓的中高层中间。当我询问他们为什么不在整个公司内做推广时，他们告诉我一个令人哭笑不得的答案：“这是公司的机密，知道的人多了很容易泄密。”
如果经营理念与战略构想都不能够让员工知晓，我真的想象不出这些企业如何能够取得发展。
行动指南
传播一项新理念时，将它渗透到每一个员工的内心深处去，使所有的人都投入其中。
10月22日“群策群力”的目标
1989年，我在GE发动了“群策群力”运动，目的在于推动公司的文化变革，我为这场运动制定了以下几个目标：
一、在公司内形成辩论氛围。
二、将“老板因素”清除出公司。
三、重新定义管理的概念。经理们必须倾听员工们的声音，员工们有权利也有责任提出解决问题的思路，经理们不能独占决策权。
四、消除浪费时间、浪费精力的现象。
——韦尔奇谈“群策群力”的目标
背景分析
韦尔奇的硬件改革计划完成之后，意识到了文化改革的重要性。他的第一个感觉就是GE中的很多人并没有体现出自身的价值，他希望每一个人都能够成为促进公司发展的一部分。而要做到这一点，就必须清除公司内的一些现象：员工缺乏与经理们辩论的勇气，从而导致很多优秀的想法很难浮出水面；老板独占决断权，他们自我封闭，不善于接受他人的意见；管理是单纯的经理人对员工的管理等。
最终，韦尔奇从克罗顿维尔的课堂上找到了答案，那就是“群策群力”。
行动指南
“群策群力”的运用不是最终的目的，激发每一个员工的潜力才是根本性的目的。
10月23日集体智慧最大化