11月3日分享
虽然我在很多方面大量削减预算，但是我在克罗顿维尔却增加了一大笔投资，那是GE坐落在纽约城北部哈得逊河上的管理培训学院。
事实上，后来克罗顿维尔成了我推行变革的总部。在这个地方，GE内最杰出、最有智慧的人才不仅可以拓宽专业知识，还可以再次充电，实现活力的更新。一些媒体甚至将克罗顿维尔称作为“哈得逊河上的哈佛”。
克罗顿维尔是保证GE成功穿越所有变革的黏合剂，它不仅是一个培训基地，还是一个论坛，GE成千上万名的领导者来到这里跟大家分享经验，共诉渴望，并且时常交流挫折。我非常喜欢在那里与他们相处，在他们的分享中，我总是能够收集到有价值的好办法。
——《赢之道》
背景分析
分享是促进学习的最佳方式，当你要求一个人给大家作分享时，你将发现他会迅速得到提升，因为要做好分享，他必须去进行更多的实践和学习，尤其是当你要求他进行规模较大的分享时。20世纪80年代初期，韦尔奇针对GE内部的学习气氛不够浓烈提出了分享策略。他要求领导者们到克罗顿维尔的课堂上进行分享，这样所有的领导者都必须为这一正式的分享拿出自己最具价值的构想和经验，而且他们还必须不断地进步，因为谁都有可能再次站在讲台上。
分享形式促进了GE内部的学习氛围，并强化了大家的沟通和交流意识。参加过克罗顿维尔分享的领导者都有一个深刻的体会：许多正在困扰着自身的问题也曾经困扰着其他人，并且已经得到了妥善的解决，而且解决问题的办法同样可以解决自己当前面临的问题。分享使得GE内部的运营得到了很大的提升。
行动指南
在你的企业内寻找一个分享平台，它可以是内部网络开辟的公司论坛，也可以是以周为单位的分享例会，然后鼓励所有的员工都站出来分享。一旦如此，你将发现你的下属大多都是善于思考和关心企业发展的人。
11月4日举办学习研讨会
我很讨厌企业内人心涣散，为了防止这样的事情发生，我推行了企业操作系统，这个用语其实别无新意，它表示企业在内部促进知识和才智共享的具体过程，在我看来，它的形式主要为一年一系列的强化学习讨论会，在这期间，所有的首席执行官、精英分子和一流的创意人员聚集起来，共享知识资产。我主要采用了两种放松方式：一是例会和述评会；二是“群策群力”和六西格玛一类的创新活动。按期进行的例会包括GE每年在佛罗里达州博卡拉顿举办的高级经理人会议。我的很多新的策略和构想都是在那里宣布的，例如六西格玛。当然，还有其他的会议，这些会议不但促进了GE人的学习意识，还是推行变革的最佳平台。
——《赢之道》
背景分析
学习型组织总是表现出很强的凝聚力，但是要在企业内推行学习并不容易，韦尔奇对此深有体会。在GE推行学习的过程中，他遭遇了很多阻挠，但是最终他还是取得了理想的结果。
正如韦尔奇所说，像这样一家涉足上百个产业的规模庞大的企业出现人心涣散现象根本不足为怪，但是有些人就是忍受不了，韦尔奇就是其中之一。打造学习型组织是很多企业的目标，但是成功者寥寥无几。韦尔奇选择了一个区别于其他企业的方式：通过分享促进学习。任何人要分享就必须要有新思想和新主张，那就需要不断提升自我和更多地参与实践。这一方式使GE获得了前所未有的成功。
行动指南
通过各种方式——无论是松散的，还是严格规定的——来组织学习研讨会，你会发现你的企业内学习氛围将不断改进。
11月5日寻找一个思想传播的平台
我在一小群人中找到了吉姆。
“我正要找你呢。”我说。我拉着他的胳膊，作了自我介绍，并简单地寒暄了几句，我告诉他，他应该为人生中的飞跃做好准备。
“我们准备在这里进行全面改革，我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分。”
如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
这件事发生在1981年1月上旬，在韦尔奇被指定为董事长候选人之后两周，他参加了佛罗里达的GE年度管理会议。吉姆是克罗顿维尔管理开发中心的负责人，一个留着大胡子的学者，曾经在哈佛商学院任教，为GE做过几年的顾问。
这似乎证明了韦尔奇早就预谋在GE掀起一场变革，或许“变革”这个词始终都在他的脑海中，只是在此之前他没有资格或是权力发起而已。而现在不一样了，他可以了。既然可以，他要做的第一件事自然就是寻找一个思想传播的平台，因为没有这个平台，大家就无法理解他的思想，也就不知道为什么需要变革，而克罗顿维尔是他最佳的选择。克罗顿维尔是坐落在纽约州奥西宁的一所学院，它曾是GE早期管理思想的发源地，前任CEO拉夫尔·科迪纳在20世纪50年代中后期建立了这些设施，把他的分权思想灌输到了所有等级。
这一点值得我们参考和学习，我们举行的许多变革失败的原因很多时候正是因为没有对变革思想进行充分的传播，结果是领导者知道为什么变革但员工们却大多不明就里，因此，员工们无论在思想层面上，还是在具体的落实实施上都处于怀疑和被迫状态，变革自然无法取得成功了。
行动指南
打造学习型组织的第一要务便是搭建一个学习和交流的平台，没有这个平台，任何思想都无法流动起来。
11月6日开发领导人才
1981年时，克罗顿维尔已经累了，真的很累。
但我想让这块地方重新焕发生机，并且想让吉姆这位前哈佛商学院教授来领导这场变革。我希望克罗顿维尔成为一个在交互式的开放环境中传播思想的地方，它可以打破GE内部长期遗留下来的等级制度，我希望在这里与公司下层经理人员进行面对面的交流，从而获得真实的一线信息。
但是，1981年时的克罗顿维尔无法做到这一点，它需要改革。我与吉姆就克罗顿维尔的改革谈了三个小时，我们边吃边谈。我想改革关于克罗顿维尔的每一件事情：学员、职员、内容，当然还包括外观和设施。我希望它能够集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能够成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中它能够聚合公司的全部力量。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
我不得不佩服韦尔奇的深谋远虑：他知道人才尤其是领导人才将是企业竞争的根本，但是从社会上招聘通常是一件愚蠢的事，尤其是高层领导者。从接任的最初，韦尔奇就已经决定从内部培养人才。这一举措使得GE的领导者不但大多来源于内部，而且使GE成为美国企业界的另一个哈佛商学院，它源源不断地为其他企业输送着优秀的领导人才，许多人的表现往往比哈佛商学院的学员更加出色。
回头看我们身边的企业，不禁感到汗颜，我们总是在需要人才时展开招聘，通常情况下都难以选择到真正优秀的人才，但是鉴于此项职能必不可少，最终只能选择一些相对欠缺的人员担任。
很多人都在学习韦尔奇，但是所学的往往都只是一些表象，对韦尔奇的一些根本的管理思想却忽略不计，如搭建一个学习的平台，集中于领导人才的开发等。
行动指南
领导人才是决定企业发展与否的关键因素，而外来的空降兵往往因为不了解企业的实际情况难以很快进入领导角色，因此，从内部培养领导人才是一项必要且重要的工作。
11月7日别浪费精力，要培养最好的人才
“我不希望那些发展潜力不大的人来到这个地方，我希望最好的人才聚集在这里，而不是让那些疲惫不堪的人到这里讨取最后一次奖赏。”
——韦尔奇与吉姆关于克罗顿维尔改革的对话
背景分析
在韦尔奇对克罗顿维尔进行改革之前，这里已经成为一片官僚主义气息弥漫的场所。很多所谓的奖励活动都在这里举行，许多人来到这里只是为了吹嘘一下自身的成就和业绩。同样，这里所举办的各类培训和学习计划也是形式主义，对学员根本毫无帮助。韦尔奇就公开表示自己只到这里上过一次关于营销的课，而那已经是遥远的60年代。
因为韦尔奇对克罗顿维尔的现状极其了解，所以他知道如何进行改革。首先，他提出克罗顿维尔要成为领导人才的培养中心。其次，他又提出一个更高的要求：只培养那些有发展潜力的人。总之，他告诉克罗顿维尔的领导者吉姆，“别在那些不值得浪费时间和精力的人身上花费过多的代价”。尽管韦尔奇的观点有些许冷酷，但是在商业社会之中，企业要更好的生存，作为领导者，他不得不如此。
事实上，很多企业总是将资源用来培养一些根本不值得培养的人员身上，这样做的结果只有两个：一是真正优秀的有潜力的人员逐渐选择离开；二是花费了很大的代价，最终却培养出一群带领企业走向末日的人。
行动指南
时间和精力是领导者最宝贵的财富，所以，我们必须将它们花费在最值得去做的事情上。
11月10日无限的回报
如果我们打算让最优秀的员工来到这里，我们就必须把克罗顿维尔改造成一个世界级的管理开发中心。我们必须在大刀阔斧地对公司进行改革的同时，在调整产品结构和大规模收缩业务的同时，大笔投资改善这里的设施和条件。我们需要立即把大厅、阶梯教室翻修一新，并修建直升机停机坪，这样我们的公司领导往返这里就会更加方便快捷。我要求吉姆把我们的构想完善成一个方案，然后提交董事会。他在1983年6月完成了方案起草工作，其中包括申请拨款4600万美元在克罗顿维尔修建生活区，吉姆始终记得，当我审阅完他的方案后，我把最后一页的投资回报分析取掉了，我在幻灯片上划了一个“×”，并写了一个词——无限。我只是在强调，这项投资的回报是永远的。
我是当真的。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
自从彼得·圣吉在他的代表作《第五项修炼》中提出学习型组织之后，几乎所有领导者都希望能够将自己的企业打造成学习型组织，但是成功者寥寥无几。为什么？因为圣吉提供了如何打造学习型组织的过程和优点，但是他没有叙及打造学习型组织所需要的意志和决心。事实证明打造学习型组织与渴望取得其他成功一样，它需要领导者以一种“偏执狂”的角色投入进去，就像韦尔奇那样，在学习的投资回报那一页上写上：无限。
行动指南
任何投资的回报都无法与学习的投入相比，因为一项业务的投资回报是有限的、可衡量的，而人才的投资回报则是无限的。
11月11日通过实际案例进行学习
每年我们在克罗顿维尔有三期最高级的管理课程，从1984年开始，每一次课程开班我都要去与学员们见面。我们要把他们所有人都重新改造一番。他们以往参加课程是要学习来自其他公司的案例，现在我们把内容改为解决GE的实际问题。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇知道仅仅学习其他企业的案例效果是不大的，因为学习者无法体会参与者当时的体会，同时对案例的背景也是采取假设的方式，即便是作出错误的决策也不会造成很大的影响。这种案例教学方式现在在很多商学院颇为盛行，事实上收效甚微。
为了进一步提升学习的效果，韦尔奇建议改变学习方式，改为研究GE自身的问题，因为学员大多对GE的背景和现状颇为了解，所以他们能够设身处地地思考问题。这种学习方式改变了以往那种不痛不痒的案例教学方式。
我们很多企业派送很多中高层管理人员去参与各类商学院的学习，最终很多人学习成绩非常出色，但是实际管理能力却没有丝毫提升。这说明理论与实践有着很大的差距，看来我们要提升学习效果，就必须在企业内部进行，组织学员围绕着某个实际问题展开讨论。
行动指南
通过自身企业案例进行教学的方式使学员们联系实际进行思考，从而提升他们的管理能力。
11月12日针对不同层次的人员开发不一样的课程
克罗顿维尔的课程很多，从新员工定向课程到特定的技能培训项目全部都有。旨在培养领导者领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（EDC）、为中层经理开设的企业管理课程（BMC），以及为初级经理开设的管理开发课程（MDC）。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇知道各个层次的人才全部需要培养，因为一个企业的发展不是取决于某个阶层，而是全体人员的共同努力，因此，在培训的过程中就不能够将学习的对象局限在某个特定的层面上。韦尔奇要求克罗顿维尔的领导者吉姆针对全体员工开发出不同的课程，以培养各个层次的人才。
很多企业对人才的培养有着一定的局限性，他们主要对一些中高层管理人员进行培训，他们担心一些员工接受培训之后会选择离职。这是一种患得患失的心态，通常你越是这样认为，这些事就越是会发生。事实上，当你为员工提供充分的学习机会，使他们拥有韦尔奇所说的“终身就业能力”时，他们往往不愿意离你而去。
行动指南
为企业中各个层次的人员开发适合的课程，是促进企业发展的一项良策。
11月13日行动学习
在BMC和EDC课程中，“行动学习”是一个贯穿始终的核心，这一方式要求面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个核心国家、一个主要的GE企业，或者是公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，如质量管理或全球化等。
……
这些学习班对行动极为重视，它们把学员们转变成了高层领导的内部顾问，学员们认真考察我们在世界上每一个发达国家和发展中国家的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展。他们仔细评估我们各项计划的实施进度和效果究竟如何。每一次课程之后，他们都带着收获回去，并落实到GE公司的下一步行动中去。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇这段讲述还是在强调实践学习是最为有效的方式，只有将学员们安置在各项具体的情境之中，才能够促使他们真正去思考，同时由于很多问题正是公司目前所遇到的，因此，他们的分析和见解又可以为高层管理人员作决策提供一些参考价值。我相信韦尔奇采用行动学习法还有一个没有说出来的构想：通过这种方式挖掘和选择更优秀的人才——这样的学习可谓一举多得。