我和比尔在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的CEO”名单，还有我们为6位有发展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。
——《赢的智慧——杰克·韦尔奇领导艺术》
背景分析
1994年，韦尔奇和人力资源副总裁比尔、执行发展部门的副总裁查克三人在公司的高层名单中反复挑选，最终列出了23名候选人。这个名单上不仅包括在高级副总裁要位上表现很突出的人选，还第一次列出了16位潜力颇大的分散在更广泛领域的候选人，其中包括最终的3位候选人。这些人中最年轻的只有36岁，最大的则已经58岁，后者显然是紧急时刻的候选人。候选人来自很多不同的部门，既有负责GE不同业务的CEO，也有GE年轻的副总裁。
一旦确定了候选人，韦尔奇就希望他们能够得到更为迅速的发展，而且开始在他们所担任的每一个职位上锻炼他们。他们以后工作中的一切都将与他们的发展联系起来。
这一举措使GE成为美国企业界的“哈佛商学院”，23人中的很多人后来离开了GE，到其他企业担任了CEO。韦尔奇后来在回忆录中写道：“有11人因为各种各样的原因离开了GE，包括7名正在其他公司当CEO的候选人。”而最终确定的3名候选人也有两位成了其他公司的CEO。
行动指南
为候选人提供一切发展的机会以培养他们，即使最终他们离开了公司，也有利于企业社会影响力的营造。
12月12日不断考验候选人
这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8名仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
要成为企业的领导者就必须承受各种各样的考验，也只有那些在多个岗位上锻炼过的领导者才能够成为合格的领导者。为了使候选人真正成长为领导者，韦尔奇为候选人提供了各种锻炼机会。
以成为最终候选人的吉姆·麦克纳尼、鲍勃·纳代利和杰夫·伊梅尔特为例。
韦尔奇免去了吉姆GE亚太区总裁的工作，因为他已经接受了全球化发展的考验，紧接着，他又在生产、信息服务和金融服务等多个领域进行了锻炼，后来成为GE照明系统设备业务的CEO，再后来，他又成了主管飞机引擎业务的CEO。
鲍勃最初则在电器和照明设备业务工作，接着成了交通运输系统的CEO，后来又被任命为能源系统的负责人。
杰夫最初的大部分时间花费在韦尔奇最初经营的业务——塑料业务上，接着他又到竞争激烈的家电业务担任负责人，后来成为主管医疗设备系统的CEO。
一个人只有不断地接受全新的挑战，以及充分了解企业内部运营的主要业务状况，最终才能够胜任企业的领导者。
行动指南
要想得到真正适合的接班人，就必须对他们进行尽可能多的考验，他们通过的考验越多，在未来取得成功的可能性就越大。
12月15日“现在，该你们自己表演了！”
1996年，我希望董事会的成员们能够有一次机会进行更为深入的调查，而我不用在场。于是，他们到每一个候选人的业务部门去参观。他们与每一个部门的领导（候选人）以及他们的团队度过了一个个愉快的时光，包括晚上一起进餐或者打球。没有一件事是我所筹划的，在那之前，一些候选人打来电话问我：“杰克，下面我应该做些什么？”“现在，该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么样的方式处理事情的。他们中的有些人会给出详尽的报告，另一些人则可能就几张纸，有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就可以搞定一切。
——《赢的智慧——杰克·韦尔奇领导艺术》
背景分析
自从1994年6月第一次董事会陈述之后，韦尔奇在每年的6月和12月都举行一次董事会对继任者的评估会，而他自己在每年的2月还要作一次实时的评估，等到9月份，他还将再次进行评估，但是韦尔奇还是觉得应该对候选人进行更为全面的了解。于是，1996年，他希望董事会的成员们给他一些参考建议。因此，他安排了一次参观活动：由所有的董事会成员去参观所有候选人所管理的业务部门，并在那里度过整整一天的时间，借此了解每一个领导者的工作风格和领导能力。最重要的一点在于他自己不参与这一活动，但董事会的成员们要向他反映观察所得的评估结果。
没有任何人可以单凭一己意见决定企业的接班人，韦尔奇也不例外。
行动指南
从多个角度对接班人进行评估，最终再作出决定。
12月16日选择接班人的八个目标
第一份名单提出的4年后，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来23位候选人缩减为8位实打实的候选人，我们继续围绕着那份“理想的CEO”名单做工作，添加或删除一些限制条件，但是仍旧看上去只有超人才能够满足这些条件。最后，我们在1998年制定了对我来说非常有用的八个基本目标：
一、选择最强有力的领导。
二、寻求最优化公司行政管理者才能的方案。
三、在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届的行政管理工作。
四、将损害组织机能的竞争最小化。
五、在最后决定之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
六、考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
七、提前考虑在全球选举的公告中所需的条款并写出框架。
八、尽量让可选择的时间长一些，与第四个和第五个目标保持一致。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
在选择接班人的过程之中，韦尔奇在不断地调整目标，经过多年（1994-1998年）的思考，他最终确定了以上八个基本目标，这八个目标也并非是完美的，但已经相当不错了。最终的事实证明这八项目标是不可能实现的，尤其是后三个目标。首先，韦尔奇觉得不可能留下所有的候选人，因为作为GE的候选人，几乎每一个人身后都有着一队的猎头公司在关注他们，而且这些候选人也希望自己能够独立撑起一片天空。事实也的确如此，最后韦尔奇决定在最后的三个候选人中只选择一个，而其他两位则必须离开，因为只有如此，才能够保持GE的稳定发展。
而第四个和第五个目标则是相互矛盾的，因为将候选人从各自的岗位召集到费尔菲尔德，然后更深入地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险，当然，其他的目标，韦尔奇都坚持了下去，并最终得以实现。
行动指南
没有谁能够保证事情一定会处理得很完美，但我们需要不断修正它，力求最接近完美。
12月17日防止官僚主义
我从选择接班人的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止任何内部官僚主义行为的产生。这一点也许让人难以置信，但最后表现出来的情况就是如此。当整个过程结束之后，所有的决赛选手们告诉我，他们最担心的也是竞争之中出现官僚主义行为。
幸好我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的三位候选人，媒体开始大力施压，不过他们三个人没有做出任何损害他人名誉的事情。事实上，他们只会做相反的事情。
——韦尔奇关于选择接班人的回忆
背景分析
官僚主义不仅影响企业的正常发展，对于选择候选人也会产生很大的负面影响，但是因为韦尔奇在GE始终坚持与官僚主义进行斗争，所以官僚主义没有对候选人的选择产生任何影响，这是一件值得韦尔奇欣慰的事情。
事实上，一旦在选择候选人的过程之中产生官僚主义行为，会对企业造成多方面的影响：第一，候选人会感觉到异常不安，他们觉得自己在参加一次不公平的竞赛；第二，员工们也会产生不良情绪，实际上在他们的心目中他们完全可以评价出最杰出的领导者；第三，官僚主义行为的产生对于韦尔奇在GE的最后一项重要任务将产生很大影响，甚至会影响他20多年苦苦经营起来的个人品牌。
对于所有的企业都是如此，一旦我们在选择接班人时夹杂了官僚主义，就很难顺利完成接班人计划。
行动指南
在选择接班人的过程中，一定要保持公平公正，消除一切可能产生的官僚主义行为。
12月18日更好地观察你的候选人
他们各自的缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。
我不需要进行更深入的考察了。三年来，我一直都在跟他们打交道，因为我创造了更好的观察机会和方式，而不需要将他们都叫到总部来。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇对当初雷吉对他与其他两位竞争者的选择方式心有余悸，因为当他们被叫到总部时，无论是来自内部还是外部的关注都会使他们产生很大的压力。因此，韦尔奇希望改变这一做法。
韦尔奇的选择很简单，就是创造更多的机会与候选人接触，而不是调动他们的工作岗位。甚至在确定谁是他的接班人之前的那段时间，他让三位候选人安心地待在自己的岗位上，而不再为其他业务费神。韦尔奇的交流和沟通方式其实很简单，例如，在1997年，他将三位候选人全部列入了GE金融服务集团的董事会，在每月一次的例会后，他会与他们在一起吃饭，在这些正式的宴会上，韦尔奇尽量开一些玩笑使得宴会变得轻松活泼起来，然后他会询问他的候选人对整个公司实施的那些举措有些什么看法，这样做很有效，但是时间一久，大家都觉得有些为难，最终，韦尔奇放弃了这一方式，但是，他又找到了另一种方式。
1999年春天，韦尔奇邀请了11位主要部门的CEO，参加他举行的私人宴会。宴席上，韦尔奇询问所有的人对公司现有的业务有什么想法，例如什么应该保留，什么应该放弃，以及应该由谁来组建最高管理团队。韦尔奇让他们选择三个领导者，这样做的效果很明显，因为可以使GE拥有一支合作良好的团队。
像这类方式，韦尔奇还创造了很多，他的目的很明显：选择到最优秀的接班人，事实上，无论是谁，只要花费像韦尔奇那样多的精力去思考，我们都有理由相信他能够选择到优秀的接班人。
行动指南
通过各种方式对你的候选人进行观察，最终再确定接班人选。
12月19日别指望留下所有的候选人
我问他们三个人的问题中，一个最重要同时也最富有挑战性的问题是：“如果你没有被选为CEO，你会选择离开吗？”他们中的两个——其中一个比另一个表达得更直接，说毫无疑问他们会离开。还有一个则说他希望得到这份工作，他非常喜欢GE和这里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了折扣，因为猎头公司绝对不会放过他们的。事实上，参加竞选使他们获得了令人难以置信的关注。最后，一切证明我的这个假设是多么正确。所以那个时候，我就下定决心不再努力让他们三个全部留下来，因为这是不现实的。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
最初，韦尔奇也抱有幻想：他希望三位候选人都能够留在GE，继续为GE服务。他希望通过副董事长的职位来吸引他们留下来，因为这样的话GE将获得一个无比强大的团队，而且他也不想让他们感到失望。但是，他很快发现自己的构想只是一厢情愿。
2000年，当媒体对GE的接班人候选事件越来越关注时，三个候选人的心理压力不断加大，使得整个事件的不确定性也开始攀升。很多人都在询问韦尔奇如何留下这三个人。韦尔奇感到很痛苦，但最终他作出了应该进行的决断，那就是既然有人要离开，那就放弃他们！——这是他在淋浴时产生的主意。
于是，韦尔奇决定尽快指定继任者，而不是等到有人选择离开时才考虑。这是一位杰出领导者的充满智慧的决定，因为，这样才对GE的发展有利。
行动指南
在人才与企业发展的选择中，优秀的领导者总是会毫不犹豫地选择后者。
12月22日“要么被提升，要么就走人！”
“哦，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。
“对，情况就是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以当时你就准备好了迎接挑战。现在你需要做的是将那个将来代替你的训练好，而且你只有六个月的时间。”
“这样的结局！”他回答道。
他们中没有一个人认为这是一件好事，但他们都知道，这样做确实符合公司的最大利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年6月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官，他们全部只有43岁。