让三个明星这样做是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工，包括我，还不知道GE的董事长是谁，但我们最大的三个业务部门都已经知道了他们的新领导将会是谁了。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
在确定接班人的过程之中，外界最为关注的问题有三点：首先，自然是GE未来的CEO到底是谁。其次，因为只能有一个人可以接替韦尔奇的位置，那么，其他两个人会留下来，还是选择离开？离开之后又会到哪里去？最后，一旦他们被提升，或是选择离开，他们以往的位置由谁来接替？
韦尔奇采取“要么被提升，要么就走人”策略就是为了防止第三个问题的出现，一旦在他们离开之后才决定他们现在位置的候选人，那将会在企业内引起波动，甚至会影响某一重要产业的震动。这是韦尔奇所不愿意看到的。
为了防止企业内部运营产生震动，韦尔奇不惜提出极端的“要么被提升，要么就走人”策略，这证实韦尔奇是一个以企业发展为根本目标的领导者。正因为他对企业的成长和发展有着其他人所没有的执著和坚毅，所以才能够成就为最卓越的领导者。
行动指南
为了公司的内部经营的稳定性，领导者往往需要作出难以割舍的决断，但是为了企业的发展，所有的一切都是值得的。
12月23日“我知道您能够做得更好！”
我一把抓住他的肩膀，让他转过身来。
“杰夫，我是你的最大支持者，不过你遇到了公司最困难的一年。只不过是最困难的一年。我爱你，我知道你能够做得更好。你如果不能够解决问题，我就会让你下台。”
“你看，”他说道，“如果结果不尽如人意，你不需要亲自来辞退我，我自己会离开的。”
当然，最后他解决了这个问题，而且此后他成功地完成了每一个项目。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
没有任何人的事业生涯是一帆风顺的，韦尔奇在对三位候选人的过去进行回忆时，特别强调了他们的成功，但是也对他们曾经的失败进行了一些回顾，尤其是杰夫。
1989年，为了增长杰夫的经验，韦尔奇将他调到电器公司去担任负责人，电器产业的竞争异常激烈。这次调动使得杰夫获得了迅速的成长，但是他在这里也遇到了一些麻烦。一次，在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫作出了果断的召回决定，并亲自与7200名员工一起昼夜奋战，最终排除了所有的故障。当然，1994年的事件有些令杰夫感到难以承受。那时，他担任塑料事业部的负责人，因为原材料价格的上涨，使得杰夫最初向顾客作出的承诺难以实现，但是为了履行对顾客的承诺，杰夫承担了5000万美元的损失。到了1995年1月，在博卡会议时，因为遭遇了挫折，杰夫不敢正面与韦尔奇接触，总是躲避着他。
韦尔奇的这段记录正是回忆了那个事件。这个事件证明要培养一位杰出的领导者需要付出很多，不仅要在他成功时鼓励和肯定他，在他遭遇失败时更需要为他灌输信心。很多领导者无法宽容下属的失败，而事实上没有失败就不可能有成功，失败是普天之下最好的学习方式。因此，要成为优秀的领导者，首先需要向韦尔奇学习——学会宽容失败。
行动指南
宽容失败。
12月24日“他真正能够做他自己”
10点刚过，我宣布开会。
“我们要下结论了。”
在接下来的大约15分钟里，我告诉了董事会，为什么我认为杰夫应该是这个“新人”。他在我们的医疗设备部门取得了很多出色的成绩，并将成为GE未来的模范。我觉得杰夫同时拥有智慧和协调的能力，浓缩了各种优秀的个性，这一点对于我来说是很重要的——他真正能够做他自己，尽管竞争激烈，但我认为他就是最佳的人选。
——韦尔奇对确定杰夫为接班人会议的回忆
背景分析
2000年10月29日，一个星期天的晚上，韦尔奇终于向董事会宣布他心目中最理想的接班人人选。尽管三个候选人都足以令韦尔奇心动，以至于最初他希望留下所有的人。但是，因为不得不作出一个确定的选择，在经过多方面的分析和考核之后，韦尔奇决定选择杰夫作为自己的接班人。
韦尔奇强调了为什么杰夫可以成为他最佳的接班人：因为杰夫真正能够做他自己。我们都知道韦尔奇的成功可谓举世无双，作为他的接班人必定会面对难以想象的压力，事实也是如此，在杰夫接替韦尔奇之后，外界的媒体对杰夫提出了很多质疑，质疑的关键在于杰夫能否使GE保持持续的发展势头——毕竟韦尔奇所取得的成功太难得了。
但是，正如大家所看到的，杰夫在成为CEO之后迅速发动了新的变革，在进一步强化韦尔奇的经营理念的基础上，对GE的业务结构进行了调整，使得GE的赢利能力得到了新的提升。这正是韦尔奇所需要的，他希望他的接班人能够超越和否定自己，而不是维持原状——“他真正能够做他自己”。杰夫正是韦尔奇所需要的那个人。
行动指南
选择拥有独立主见和见解的接班人。
12月25日提前做好接班人计划
我们对接班人事宜采取了高度谨慎的态度，并为之安排了周密的计划和精心的布置，我们六年前就决定在2000年12月宣布结果。
——《杰克·韦尔奇领导艺术》
背景分析
经过长时间的逐鹿以及媒体过分的猜测，悬念在2000年11月27日得以揭开，杰夫·伊梅尔特被选定为韦尔奇的接班人。为了这一时刻的到来，韦尔奇进行了精心的准备，当然更重要的是他希望选择一位能够使GE得到更广阔发展的领导者。
韦尔奇终于如愿以偿。但是，杰夫最终能不能够让GE获得更大的发展取决于他自身。这是一项巨大的挑战，因为韦尔奇所创造的纪录过于完美了。在他担任GE的20多年里，GE的经营业绩始终保持稳中上升，即使是穿插于这一期间的经济萧条也没有丝毫影响到GE的发展。在韦尔奇离任之前，外界就开始纷纷谣传：一旦韦尔奇不在了，GE的一切将发生改变，所有的业务都有可能遭受到挫折。但是，幸运的是杰夫同样是一位无可挑剔的领导者，通过自身的努力，使得GE继续保持着良好的发展势头。
“他就是我要的那个CEO。”韦尔奇说。
行动指南
对于接班人的确定事宜，准备得越充分、计划制订得越周密，最终的结果就会越出色。
12月26日被人忽视的继承问题
尽管接班人事宜会对公司的很多方面产生影响，比如现任的领导者、刚刚提拔起来的新人、整个公司的经营业绩以及公司的既得利益等等。但是，现实中人们对这一权力移交过程缺乏关注，很多公司往往在向外界公布继承的程序之后，又进行匆忙的补充和修正。这种现象不仅存在于公司之中，还存在于各种其他组织之中，包括政府和非营利性组织等。
——《杰克·韦尔奇领导艺术》
背景分析
当有人问韦尔奇为什么如此关注接班人选择事宜，韦尔奇正色告诉了他这是一件关系到企业命运的重大决策，因此，不能够有丝毫轻率和失误。
但是，如此重要的一项事务为什么在很多企业中仍旧以相当草率的方式在处理呢？韦尔奇提供了答案：有多少CEO愿意主动选择离职呢？——领导者总会拥有一种舍我其谁的自恋情结，而为接班人铺路则意味着他们并非是不朽的，权力对于他们来说也只是一个过程，而公司、组织和人们的工作、生活不会因为缺少了谁而发生改变。这是很多领导者所不愿意看到的，因此，很多人不愿意在接班人事宜上过多地花费精力和时间。例如当年依靠拯救克莱斯勒而一举成名的李·艾柯卡，后来为了获得公司控制权甚至不惜展开恶意收购，当然最终他遭遇了失败，而自身作为一名优秀的领导者的声誉也受到了损害。
只有那些始终为企业未来思考的领导者才是不朽的。或许GE以后的CEO中有人会比韦尔奇更加突出，但是，韦尔奇已经创造了属于自己的传奇，他已经成为美国企业界的一位不朽人物。
行动指南
将接班人的选择视为企业发展的重大决策之一，唯有如此，你的企业才能够拥有一个出色的未来。
12月29日为什么一些领导者回避接班人计划？
一些领导者对接班人计划缺乏关注的一个合理解释是：理论上他们应该回避。为什么？因为当他们过多地参与其中时，他们担心会被他人认作骄傲自大、以自我为中心。那些追求公平、避免因为对某个下属过分喜爱而造成错误，以及想为企业的领导层注入新鲜血液的愿望使得许多领导者得出这样一个结论：他们应该把继承问题留给别人去解决。另外一些领导者则担心：几个高层领导人之间的竞争会在企业内造成官僚主义气氛，从而削弱公司的经营业绩。而且一些能力出众的下属往往是自身的朋友，他们不愿意使那些下属失望，因此他们希望将决定留给别人去作。
——《杰克·韦尔奇领导艺术》
背景分析
尽管韦尔奇认为选择接班人的相关事宜应该由领导者自己参与并且作出决定，但是对于那些不能够主动进行接班人计划和决策的领导者，他还是采取了宽容态度，并且为他们找到了一些借口。事实上，这两个理由都不足以成立。为什么？首先，没有人比公司的CEO更加了解企业的现状和未来，也没有人比他更了解公司需要一个什么样的领导者。正如韦尔奇最终必须作出决定一样，尽管他有着“三个金牌选手”，但是他只能选择一个，他非常清晰地知道哪一个才是最适合的。其次，将公司的未来命运交付给其他人去决定，这本身便是一种不负责任的表现，这意味着这位领导者缺乏足够的领导才能。第三，正如韦尔奇所做的一切，作为领导者，一项重要的任务就是在公司内消灭官僚主义气息。最后，如果一位领导者不能够突破个人的感情关，我们有理由相信他是很难真正取得胜利的。
行动指南
尽管需要平衡和考虑很多事务，但是在进行接班人决策这一问题上，领导者责无旁贷。
12月30日真正的领导者应该培养其他领导者
只有狂妄自大、目光短浅的领导者才会相信他们是必不可少的、无可替代的；只有自私、无安全感的领导才会召集一批软弱无能的下属在自己身边，以此来衬托自身的伟大，同时他们又会暗暗地、小心谨慎地把持着信息和权力；只有漠不关心、不讲原则的领导才会把培养和物色领导人的事情放在一边。谁在乎我死之后会发生什么，这些领导者考虑的问题很简单也很幼稚：让欣赏和崇拜自己的人接任比让一个否定自己和坚持变革的人接任要好得多，这样至少自身的业绩还可以持续下去，但是，一旦如此，企业的发展将受到严重挫折。
对于那些全身心投入组织、事业和公司中的人来说，他们明白：真正的领导者应该培养其他领导者。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
对于那些只考虑自身利益而置公司利益于不顾的领导者，韦尔奇颇有微词，但是现实中这样的领导者仍旧很多。这些领导者走入了一个自我崇拜的误区，他们将自我利益凌驾于公司利益之上，很多企业陷入了“一代不如一代”的境地，根本原因正是因为领导者们只会选择那些“听话的”、“服从领导和指挥的人”作为自己的接班人。
而在韦尔奇看来，领导者必须选择那些能够创造未来的人作为接班人，而将自己所创造的一切作为公司的历史和过去。因为只有采取这种态度他们所创造的一切才能够真正获得永恒。“如果领导者真的是致力于毕生的事业，他们将勇敢地面对自己必死的命运，而且会采取措施以确保他们为企业所创造的价值观和取得的成就能够在其死后世代相传，他们将通过发展其他有勇气、有判断力、正直和忠诚的领导者来应对未知的千变万化的未来。”韦尔奇正是按照自身所说的一切去做的，所以我们有理由相信他的成就将为人们永远牢记。
行动指南
选择那些能够适应未来需求的领导者，而非唯命是从的人。
12月31日杰夫的表现无可挑剔
对于问题的后半部分，我总是感到万分激动——我们的交接太出色了。杰夫的表现无可挑剔，甚至超过了我对他的领导才能的预期。他接任GE以后的工作让我无比自豪。
杰夫是在2001年9月10日正式成为GE的董事长兼CEO的。第二天，我们就遭受了史无前例的恐怖袭击，那彻底改变了每个人的生活。面对商业环境中新出现的不确定性，杰夫用自己特有的深思熟虑和坚强决心来应对。尽管航空、能源和再保险产业出现了滑坡，但他还是让公司在2001-2004年交出了不错的业绩。
——韦尔奇谈他的继任者杰夫·伊梅尔特
背景分析
在多种场合下，总是会有人问韦尔奇这样一个问题：“你是如何选定自己的接班人杰夫·伊梅尔特的，你认为他目前的表现如何？”
韦尔奇的回答是：“杰夫的表现无可挑剔！”这或许是最令韦尔奇感到自豪的一件事了。我们都知道，当时韦尔奇有三位候选人，每一位都非常出色，都具备带领GE走向未来的能力。但是，最终韦尔奇选择了杰夫，他自己也说不清为什么，也许只是凭借着某种感觉。而结果是杰夫用事实向韦尔奇证实了他的选择没有错。
对于一名领导者来说，选择接班人是他最后一项重要职责，而能够将这一职责完成得近乎完美的人唯有韦尔奇。
行动指南
只要你用心，就一定可以为你的企业找到最佳的接班人。