在我的眼里，印度是个巨大的市场，在其8亿人口中，1亿以上的中产阶级正在迅速发展。印度人民受过高素质的教育，也都说英语，而且这个国家有许许多多的企业家正在摆脱官僚政府的沉重桎梏。
印度从知识的角度来说是个非常发达的国家，但是基础设施极其落后。我认为，政府应该致力于解决基础设施问题。
但是对印度市场的评价，我完全错了。当我们试图在那里建设照明和电器公司时，我们发现根本无法进展下去，其他的一些项目也推行艰难，金融服务和塑料制品业务马马虎虎，只有医疗业务红火起来。
但是，同时我又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的高素质人才和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才，这些人才至今仍在GE内部散发着光亮。
——韦尔奇关于印度的回忆
背景分析
韦尔奇于1989年9月到印度进行了一次旅行，一到那里，他就喜欢上了这个国家。同时，印度的一位名叫辛格的企业家为了吸引他的投资给他安排了一次皇室待遇的接待，韦尔奇很快便决定在印度进行大笔的投资，甚至还成了GE内部的印度吹鼓手，他将印度视为一个值得押宝的伟大国家。
但是GE在印度的几项投资除了医疗业务之外并没有取得出色的业绩，这一切令韦尔奇感到略有遗憾。但是由于介入印度市场较早，GE获得了一个比赢得利润更重要的资源——人才。印度人富有智慧，并且工作勤奋，他们正是韦尔奇所需要的那种人才。
在印度的发展，韦尔奇可谓得失相抵，打了一个平手。
行动指南
在国际化发展的道路上，我们应该审时度势，作出正确而有效的决策。
2月14日“如果你没有进军亚洲市场，你将会一无所有！”
1998年，我们有40%的收益来自美国以外的市场，这些收益使我们为美国的贸易平衡贡献了31亿美元。这一切完全依托于眼下这个和平的世界，对于商业领导者来说，没有比现在更好的机遇了。俄罗斯、东欧和中国似乎在一夜之间全部成了我们可以发展的市场，和平之花在全世界开放，这是多么美好的事情啊！为了飞速发展，我们必须不断开拓创新，这样说或许会让你理解得更透彻：如果你没有进入德国市场，那就意味着你失去了欧洲市场；如果你没有进军亚洲市场，你将会一无所有！
——《杰克·韦尔奇如是说》
背景分析
冷战的结束使韦尔奇欣喜若狂，因为他看到了广阔的市场，他看到了GE的未来。韦尔奇是一位极其敏感且执行能力超强的领导者，面对着新的市场，他迫不及待。于是开始在GE内部全力推行全球化。
经过了几年的全球化推行之后，GE逐渐取得了出色的业绩。1989年，在一次访谈中韦尔奇说了上面这段话，在这段话中我们可以感觉到韦尔奇的自我夸耀。当然，他的确值得夸耀。
行动指南
要取得更广阔的市场和发展空间，就大步跨进全球化经营吧！
2月17日只有致力于增长的企业才可以赢得全球市场
当有了印度、中国、东南亚的市场时，GE还会显得过于成熟吗？不会。
更何况我们还有墨西哥，这是一个迅速发展中的国家，政府致力于市场开放，到了2000年，这个国家的进口额会从1992年的400亿美元增长到1150亿美元。从纽约到墨西哥瑞利的飞行距离比纽约到洛杉矶还短，这是一个绝对不能忽视的市场。东南亚的GNP（GrossNationalProduct，国民生产总值）每10年就可以使他们对基础设施和技术的需求增加一倍以上。印度有近两亿的中产阶级消费者和一个令人振奋的致力于市场化的新政府，这代表着21世纪的巨大商机。尽管这些国家看起来都很遥远，他们的文化也与我们有所不同，但这正是为什么只有那些致力于不断增长的企业才可以赢得全球市场的重要原因。
——《杰克·韦尔奇如是说》
背景分析
当有人发表文章说GE已经老了，已经过于成熟了，公司的未来增长必定会受到限制，而且很渺茫时，韦尔奇对此嗤之以鼻，他认为这篇文章的作者根本不了解商业环境，纯粹是胡言乱语。因为韦尔奇看到了一个更广阔的市场，那就是全球化市场。这令我想起一句被引用得有些陈旧的话来：“眼界有多大，事业就有多大。”
的确如此，将GE放在全球化的市场中来看，它的大部分业务都不会超过两位数的百分比，有些甚至还不到1%的市场份额。从这个角度来看GE只不过是一家“小”公司，一家异常“年轻”的公司。
很多公司取得了一定的成绩之后便会沾沾自喜，以为自身已经处于行业领先地位，然而一旦对市场进行重新定位，他们会发现自己在市场之中只不过是一家完全可以忽略不计的“小企业”，就像韦尔奇所说的“有你不多、没你不少”的企业。这些企业如果不能够及时调整心态，重新面对来自全球市场的竞争，那么被淘汰将会是他们最终的命运。
行动指南
将眼光放得远一些，更远一些，你将获得更广阔的市场和发展空间。
2月18日在没有优势的市场上避开竞争
日本人难以置信的高效率既可敬又可怕，我在日本看到的事情在其他市场上同样存在。他们将一个又一个行业的成本结构撕裂，美国的电视机、汽车以及复印机行业受到了严重的冲击。
我一直在寻找一个可以避开竞争的行业。在20世纪80年代早期，我们似乎找到了三个行业：食品、制药以及广播电视。每个人都需要吃饭，而且美国农业在世界上占有重要的位置。我们评估了好几家食品公司，包括GE食品，得出来的数字令人无法接受，当时他们的市盈率比GE高得多。至于制药行业，两者的差距则更远。
政府对外国所有权的限制使得广播电视行业也具有高度的吸引力。同食品业一样，这一行业的现金流动很快，这有助于加强和扩张我们的业务。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
毋庸置疑，韦尔奇是美国少数几个首先意识到全球化竞争（尤其是来自日本的竞争）的领导者之一。他永远也不会忘记在日本考察时看到的情形，他被日本横河医疗设备公司的超声波探测器转配车间的情景震惊了：这里的情况与美国完全不同。韦尔奇看到装配完成之后，工人们解开衬衣，在自己的胸部抹上一些油膏，然后拿超声波探测器在自己身上测试，迅速完成质量检查。接着，还是同一批人，把产品裹好，放进箱子，贴上运输标签，送到装卸码头。如果在密尔沃基——GE最好的制造厂之一，完成这一工作所动用的人要多得多。
由此，韦尔奇知道在一些行业，美国公司根本不具备竞争优势，如果与日本（当然还有其他一些国家）企业展开正面竞争，GE有可能遭遇失败，而且失败的可能性很大。那么，要持续保持领先地位，就必须避开竞争，寻找一些具备美国优势同时又能够保持资金链的产业。这一思考使得GE后来在全球化的竞争之中依然保持着持续增长的发展势头。
行动指南
不要在没有竞争优势的市场上与对手展开竞争，寻找自身具备优势但是对手难以介入的行业，这是规避风险的最佳策略之一。
2月19日互补
我们最后一笔与RCARCA：全称是RadioCorporationofAmerica，美国无线电公司。1919年由美国联邦政府创建，1985年由GE并购，1988年转至汤姆逊集团麾下。——编者注有关的交易直到2001年才完成。我们把RCA的卫星通信业务并入了GE金融服务集团，这样可以更好地满足此项业务对资金的巨大需求，我们建立了一个很强的卫星通信公司，进一步拓展了业务范围。我们拥有20颗卫星，每一家有线网络都与我们接通，覆盖4800万个家庭。然而，尽管我们是美国最大的固定卫星提供商，但是这项业务仍然不够全球化。在我们2000年7月的长期计划研讨会上，GE金融服务集团的丹尼斯和他的团队认为，我们必须通过收购其他公司来扩张这项业务，或者把这项业务卖给其他公司。二者必选其一。
——韦尔奇谈对RCA的收购
背景分析
韦尔奇看到了全球化竞争的发展趋势，也意识到全球化竞争的凶猛。于是，他感到GE必须进行另一种改革：要么全球化，要么出售——对那些目前不具备全球化运营能力的业务进行全球化提升。
最后GE出售了这项业务。丹尼斯找到了一个良好的合作伙伴——SES，这是一家卢森堡公司，拥有22颗卫星，覆盖8800万个家庭。GE把自己的卫星股票出售给了他们，总金额是50亿美元，现金和股票各一半。这项交易使得GE获得了20多亿美元的现金，还在新公司里占据了27%的股份，更重要的是从此这将是一家全球化的公司。
行动指南
全球化竞争需要全球化的竞争能力，但是单凭一己之力是无法一时在全球市场之中获得领先地位的，那么，我们就必须学会合作，找那些在业务层面上与自身能够形成互补的企业合作。
2月20日“我们会取得战争的胜利，你们必须夺取阵地”
在20世纪90年代，加里·温特想在自己去过的所有地方都插上一面旗帜，他对他的团队说不要为一些“小伤亡”耿耿于怀。“我们会取得战争的胜利，你们必须夺取阵地。”他充满激情地说。
虽然所有的公司都在致力于全球化，但是谁也不如GE金融服务集团实践得那么成功。欧洲处于经济萧条时期，加里发动了大规模的攻势。1994年，他们夺取了120亿美元的资产，其中大部分是境外资产。1995年，他们的步伐加快了一倍以上，共获取资产250亿美元，其中，80亿美元为境外资产。
GE金融服务集团“疯狂”地推行着全球化，因为他们有加里。
——韦尔奇关于GE金融服务业务的谈话
背景分析