2月3日全球化服务，而非全球化企业
在20世纪80年代早期，我并没有把自己的工作重心放在公司的全球化发展方面。而且，我还解散了一个独立的国际事业部，并且明确要求各企业的CEO负责自己的国际业务，那个国际事业部有点像个记分员和帮手。
我一直认为所谓的全球化公司是不存在的：公司无法全球化，公司的业务则可以，我无数次地在自己的各种讲话中明确表示，各个业务事业部门的CEO都要负责他们自己的业务全球化工作。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
“全球化业务，而非全球化企业”是韦尔奇坚持的一个有失偏颇的观点，同样，在后来对全球化经营认识越来越深刻的基础上，他放弃了这一观点。
这一观点的产生是因为客观情况。在20世纪80年代早期，GE只有两项业务是国际化的，那就是塑料制品和医疗设备系统，其他方面尽管也存在着出口业务，但是GE所有的业务都有一个特征：相关设施都在美国——韦尔奇陷入了习惯性思维。
但是，后来保罗·弗雷斯科改变了他的观点。保罗在1986年被任命为国际业务高级副总裁，这是一个对全球化发展充满激情的人，他每天早晨一起来就在思考企业如何进行全球化扩张，正是他，使得GE的全球化战略得以实施。
在这个经济高度全球化的时代，消费全球化、生产全球化、知识全球化等已经成为不可抵挡的事实。这时，谁能够放弃原先的认识，谁就能掌握先机。韦尔奇尽管没有能在第一时间理解全球化经营，但是，他的行动力超越了其他任何一位领导者。同时，他是一个擅长适应变革的人，因此，在全球化经营方面，他同样达到了他人所无法企及的高度。
行动指南
全球化的业务需要全球化的企业来支撑，否则，全球化业务只是一个没有根基的构想。
2月4日着眼于长期利益
在欧洲经济走下坡路时，我们看到了很多机会，尤其是金融服务领域。重要的是一旦启动一项业务，我们就会全力以赴。
我们没有一夜暴富的案例，很多投资往往10多年之后才能够取得回报。当然，也有一些投资没有回报，甚至遭遇了失败，给我们留下了惨痛的教训。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
韦尔奇的全球化战略注重的不是一时的眼前利益，而是为了“长期的利益”。比如在当地的经济走下坡路时进行战略投资，自然就很容易取得成功。例如，在20世纪90年代，墨西哥比索贬值，整个国家经济都处于混乱状况，许多公司对墨西哥避之不及，而GE却在那里收购和成立了20多家合资公司，这一举动不但大幅度扩大了GE的生产能力，而且在客观上为重振当地经济提供了一定的帮助。
1994年，GE在法国、匈牙利以及意大利等国家收购了一些处于亏损和微利状态中的企业，这些收购活动取得了共赢的效果。一方面，这些企业获得了新的发展；另一方面，GE获得了新的渠道和出色的技术，进一步促进了全球化战略的实施。
在变革区域和落后地区的投资使得GE不但获得了良好的声誉，也在潜在的市场打下了坚实的基础。一旦这些区域的经济取得增长和恢复，GE无疑将成为市场的首选。这一点充分展现了韦尔奇作为一名杰出领导者的战略眼光。
行动指南
战略注重的是企业的长远发展，因此，我们在制定战略的过程中千万不要被眼前一时的利益所诱惑。
2月5日名副其实的全球化
要实现名副其实的全球化，企业领导者需要耐心，它是一个循序渐进的过程，绝不会一蹴而就。全球化创意与其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后才能长成一个花园。
最初，我们从市场的角度考虑全球化问题；接着，我们开始寻求产品、服务和部件；最终，我们将主要的精力放在了挖掘各国知识资本上。
——《杰克·韦尔奇自传》
背景分析
全球化不仅仅是市场的全球化，也不仅仅是产品和服务的全球化。名副其实的全球化是技术与知识的全球化。韦尔奇早就意识到全球化的真实意义在于整合全世界各地的知识和智慧，因此，他将吸收各地智慧视为全球化发展的一项重要任务。
例如在印度，韦尔奇取得了非凡的成功。这一成功令他本人也难以置信，他发出如此惊叹：“远远超出我能够梦想到的地步。”印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才令他感到不可思议。GE在印度设立的研发中心已经成为他们在全世界最大的多领域研究设施，按照韦尔奇的预期，那里将雇用3000名工程师和科学家。
由于充分运用了当地人才的智慧，GE真正做到了整合全球知识为自身发展作贡献。这正是GE能够持续领先的一个核心原因。挖掘当地人才的智慧，对于GE在当地的发展来说是大有裨益的。由此，我们应该能够明白GE的多元化和全球化经营为什么能够取得成功了。
行动指南
充分挖掘与利用当地人才的知识和智慧是全球化经营的重要策略。
2月6日全球化发展的三个阶段
一个成功的全球化经营企业需要做的事不仅仅是简单的产品出口。一家企业如果真的希望在国际市场上取得成功，它首先需要学会在当地市场上展开竞争，并取得一定的市场地位。这是全球化经营的第一阶段，这一阶段可以概括为向国外出口产品。第二阶段是在当地建立工厂，实现零部件和产品制造的全球化。这一阶段可以帮助企业节约大量的全球化拓展成本，而且可以使企业对当地经济发展产生促动作用。第三阶段则是实现人才的全球化，不能够实现人才的全球化，就不能称之为真正的全球化经营。
——韦尔奇关于全球化扩张的谈话
背景分析
GE的全球化战略便是严格遵循了这三个阶段。如今GE已经走到了第三阶段，他们已经能够灵活运用世界各地员工的思想来促进企业的发展。甚至可以说，GE已经转变成一家运用智慧的企业，他们在全球范围内选择最出色的智慧，这些智慧成了GE的核心竞争优势。
中国企业的全球化战略大多处于第一阶段，这一阶段的特点是命运由市场所控制，一旦市场需求减少，或是发生转移，企业将很难生存下去。近来，由于金融危机所造成的国际市场需求的下降使得很多单纯依靠出口的企业遭遇失败，不时有企业宣告倒闭和破产。
处于全球化发展第二阶段的中国企业为数不多，这些企业大多采取当地建厂或是收购当地制造商的策略，以实现“当地产品服务当地客户”的目标。如海尔、华为、TCL等。但是，由于对当地的文化、消费观念以及工作习惯的不了解，这些企业尽管暂时取得了一席之地，但仍然处于动荡之中。
跨入第三阶段的中国企业寥寥无几，华为取得了相对杰出的成绩，华为是率先使用当地人才的企业，由于采用了当地人才进行管理，同时强化了对当地文化的了解和研究，所以，他们取得了相对稳定的发展。
行动指南
全球化发展尽管分为三个阶段，但是我们在进行全球化经营时不必拘泥于此，一旦机会与条件成熟，完全可以直接进入第三阶段。如果拘泥于三个阶段，往往可能会因为错过时机而遭遇全球化战略的失败。
2月7日面对全球化，我们不能再彷徨了
全球化已经深入人们的生活，过去抵制它的人现在已经改变了态度，他们积极地投身其中，迎接这个无法抵挡的变化。但是，我们仅仅看到了问题的一个方面。目前，大多数人还没有抓住全球化带来的大好机遇，如市场的扩大。他们仍旧在全球化所带来的压力下苦苦挣扎，如怎样应对“动作迅速的国外竞争对手”。一位愤怒的企业管理者说：“他们的步伐太快了，好像突然之间就遍地开花了。”
从现在起，竞争对手将会突然出现在你的身边。随着中国和印度的崛起、欧洲的再度复苏，全球化经济将逐渐成为一个不可分割的整体。就像我们所建议的：企业真的不能够再彷徨了，必须马上投入这场竞争。
——《赢的答案》
背景分析
正如韦尔奇所说：“全球化已经不可避免。”现在，我们需要思考的不是如何避免或是回避全球化，而是如何应对全球化。应对全球化首先涉及的是管理者对待全球化的观念，韦尔奇指出了很多管理者的问题：他们只看到经济全球化的负面，却没有看到它的积极面。在像韦尔奇这样的优秀管理者看来，经济全球化充满了机遇。他看到的是全球化所带来的市场空间的无限扩大，同样，全球化采购也是降低成本的一种有效手段。他的继承者杰夫·伊梅尔特同样如此看待全球化，因此GE在经济全球化的背景下取得了从容自如的发展。
面对全球化，我们不能够再继续彷徨了。
行动指南
拥抱而不是拒绝全球化，唯有如此，你才可以把握住全球化的积极面，并获得更大的发展机遇和平台。
2月10日要不要进入中国市场
在经济全球化的世界里，规模是一个不容忽视的竞争利器，而这一利器恰好是中国所能够提供的，因为中国拥有巨大的市场、低成本的制造业、不断强大的技术力量等。当然，并非所有到中国市场发展的企业都能够取得成功，尤其是在进入中国的初期。一家企业在对中国市场了解不够的情况下，往往很难开拓这片市场。但是一旦他们弄清了中国消费者的消费观念和意识，他们将取得令人震撼的成功。
当然，尽管中国市场规模效应的吸引力是巨大的，规模效应能够为企业带来的竞争力也是显而易见的，但是，如果你不知道如何利用中国的规模效应来提升自己的实力、生产效率和利润，你去中国就没有意义。在这种情况下，你去中国和去其他任何一个新市场都是一样的。
是否开辟中国市场，你必须考虑战略和效应两个方面的影响。但是，这个决策你现在可以不做，但是在不久的将来，你一定要做。
——《赢的答案》
背景分析
关于中国市场，韦尔奇的建议分为两个层面：第一，中国市场必须进入，即便是今天不进入，将来也还是要进入。因为随着中国市场在全球经济中的地位不断提升，任何企业都不能够回避这片广阔的市场。第二，无论是进入中国市场，还是进入其他新的市场，企业都必须明白自身为什么进入这个市场。如果这个问题回答不清楚，那么，盲目的拓展不但不会给企业带来回报，而且将使它们陷入发展困境。
中国企业在全球化发展下面临着两个巨大的挑战：第一，如何在中国市场上应对国际企业的竞争。竞争对手可能会来自世界各地，而且具备的优势也各不相同，但是，我们必须赢得这一竞争，否则，我们连最起码的立足之地都将会失去。第二，如何在国际市场上与竞争对手展开竞争。同样，我们也不能放弃欧美这一在全球经济中举足轻重的市场。要成为全球化经济大潮中的成功者，中国企业必须在国际市场中赢得一席之地。
行动指南
无论是在国内市场，还是在国际市场上与竞争对手展开竞争，我们都必须明白“为什么要进入这些市场”，也就是说任何新市场的拓展都必须紧紧围绕企业战略开展。
2月11日大多数企业必须去，也应该去开辟中国市场
事实上，你应该假设你的竞争对手已经了解了中国市场的一些情况，知道怎样利用中国的规模效应来提升自己的市场地位和经济实力。带着这种恐惧，与公司相关人员进行一番探讨，看看自己为什么没有看到中国市场能够为你带来的优势。
你不会看不到这些优势。诚然，不是每一个企业都必须去开辟中国市场，但是，大多数企业必须去，也应该去！——只要他们知道为什么要去。
——韦尔奇谈论要不要开辟中国市场
背景分析
众所周知，随着中国经济的迅猛发展，中国在全球化经济中的地位和分量不断加重。于是，摆在一些国际型企业面前的问题是：到底要不要进军中国市场？不进军中国市场，那就意味着将失去占据世界人口四分之一的市场，这是一个无比巨大的市场，与此同时，也将失去成为世界领先企业的资本——谁失去中国市场，谁便无法继续处于领先地位！相反，如果进军中国市场，则需要面对中国极其复杂的市场规则，当然还必须应对各式各样的由中国政府颁布的商业法则和制度，这一切需要高度的智慧和灵活性。但是，为了企业的未来，为了企业的永续发展，谁也不能够放弃中国市场。所以，韦尔奇婉转地说：“诚然，不是每一个企业都必须去开辟中国市场，但是，大多数企业必须去，也应该去！”
他的答案很显然：进军中国市场是不可避免的。既然如此，唯一的出路便是不断地提升自我，加强对中国市场的深入了解，而这也正是一名卓越领导者所应该具备的素质和能力。
行动指南
有一些问题根本不能被称作问题，例如进军中国市场。真正的问题在于不断提升自我，加强适应各类市场运营的能力，这才是全球化背景下企业经营的根本原则。
2月12日你必须快跑，敢想，敏行！
不可能！你无法阻止中国人借鉴你那些可以提高效率的工艺流程。不但如此，你同样无法阻止罗马尼亚人、墨西哥人和美国人借鉴你。实际上，这个假定肯定成立，即你所有的竞争对手，不管它来自印度尼西亚，还是冰岛，他们都将迫不及待地模仿你的最佳实践方法，而且他们有能力做到这一点。
这听起来似乎很无奈，好像当今的竞争环境一片暗淡、前途渺茫，这样的悲观情绪很可能让企业一蹶不振。但你完全可以换一个角度看待这个问题——这正好可以激励你，促使你奋发图强，挑战自我，不断去寻求新的突破。
面对今天的竞争环境，你必须快跑，敢想，敏行！
——韦尔奇谈面对竞争对手的迅速模仿应该如何处置
背景分析
杰克·韦尔奇退出GE的管理舞台之后，成了全球最受欢迎的演讲大师之一，他在全球各地传播着他的管理思想——这是一个了不得的转变，他正在从一位卓越的领导者转变为深邃的管理思想家。
因为不停地在全球各地进行巡回演讲，所以，韦尔奇不得不应对诸多极其现实的问题。例如在英格兰，一位听众提出了以下这个问题：
“应该如何阻止竞争对手借鉴我们所发明的新技术和新服务？”
这无疑是一个困扰着诸多全球领先企业的问题。但是，这又是一个无法回避的问题。事实上，根据韦尔奇的回答，我们可以得出一个结论：问题的关键并不在于你的竞争对手做了什么，而在于你自己做了什么。如果你不能够超越自我，而是沉浸在自己一时的成功之中，那么即便是竞争对手不来模仿你、超越你，你也将会被无情的市场所淘汰！这就是全部的现实！
行动指南
最大的敌人不是竞争对手，而是自我。只有那些不断超越自我的企业，才能够获得永续的发展。
2月13日关于印度