北电网络尽量在公司内部进行一切消除级别的活动，在组织构架上尽量让组织结构扁平化。整个公司的领导层的层次比较少，“在公司内部头衔已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，而不是头衔”。人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。
北电网络的每个位置都有很清楚的描述和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者，每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者及员工在自己的位置也有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么或不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作——Deband，他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别（Deband）。北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术型和管理型。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在；还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以，北电网络区分这两种人为个人贡献者和管理者。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。
为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消极”（Deband）方式，对每个工作都有职位描述，称之为JCl（职位复杂性指标），这些指标一方面代表了员工的工作职责，另一方面通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如，专业技术级别分为JCll—JCl5；管理级别也分为JCll-JCl5，但是专业的JCll的待遇不一定比管理级别的JCl5低，彼此的分级不一样。一个JCll的专业人员完全可以管理一个JCl5的管理人员，但是JCll的薪水完全可以比他带的JCl5的经理高，这是非常正常的事。这样既区分了不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。
（四）按需配备
“不可能说经理的办公室就一定要比员工的大，我们觉得这样没有意思，”张咏儿说北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室，也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来配置。“我们一定要看那个工作的需要，”张咏儿谈道。北电网络从工作的需求去看问题，例如，一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。
在北电网络，消除了级别，领导层靠工作方面的经验、靠带人的素质、靠个人的人格魅力来带领员工一起往前走。权力有很多不同的来源，张咏儿说：“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人的权力的恐怕就是个人做事的魅力，所以北电网络的领导层往往走在最前头。
（五）领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个人的升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路走来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为，一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢得结果，这也是重要的一个方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人都要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要聚集在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。
3．博能的基于目标管理的考核体系
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于Internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家E—consulting网站。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。MBO的思想是由该公司现任总裁张伟嘉先生1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在DEC、SSA等美国企业做过较长时间的管理工作。张先生说，通过MBO这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人。那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了；组的目标达成了，也就是部门的目标达成了；所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（ManagementbyObject，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
绩效考核有两个目的：
一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展。
二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40％的奖金。
博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。
这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MB0计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行MBO考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。
博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能MBO本地化的最大特点。四年来，博能的MBO之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工长期保持动力。
第二，博能的MBO考核指标有三个特点。
一是可以持续的；二是通过努力可以达到，不是一伸手就能够到的；三是可以量化的。MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MB0就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10％，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行MBO系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，客户满意度我们不仅仅谈外部客户满意度，也谈内部客户满意度，比如说支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的MBO时，就会根据部门目标加以协调。因此，MBO与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可MBO系统。所以MBO系统不是一个单独的东西，它是构建在一个价值基石上。”
具体有如下操作方法：
目标的制定
（1）公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。
（2）个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等）；综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
（3）个人岗位目标制定的步骤：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级制定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。
（4）目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）。
目标执行
（1）目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。
（2）目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。
目标完成情况评估
（1）评估步骤（员工先做自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。
（2）评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则）。
评估结果的兑现
MBO奖金实得额二基本工资×40％×目标完成率
对目标监督人的监督
如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则。