7．自学，即有目的地编写公司业务的讲义让其自学；
8．任务培训，即在受训人之间实行类似于“上司对下级评价”和“下级对上司评语的反映”等训练，以增加人际关系的经验；
9．敏感性训练，着重进行相互尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练；
10．新雇员训练，即对新员工进行多方面实际训练，目的在于强调实习安全和掌握知识、技术，不在于生产数量的多少。
6．培训人才不可急于求成
凡事欲速则不达，培训更是如此。
去年8月中旬，在北京饭店听日本东京都日中友协副理事长牧田安大先生做“公务员的培训”学术报告时，他讲了这样一件事：
在他担任东京都政府涉外部长时，护照课课长要求他把一位女职员调离岗位，因为她经常和领护照的市民发生口角。牧田先生知道这位女职员是东京某名牌大学毕业生，是位有能力的精通法律的优秀职员，遇到一些不该领护照的人，女职员就生硬地说：“根据护照法某条，你不能领。”日本人认为被女人说很丢面子，但她说的确有道理，所以提意见的人只说她态度不好，不说别的。为了解决这个问题，牧田先生叫女职员到当时日本服务最好的日航公司去听4天的服务讲座。过了一段时间，他问护照课长，听完讲座后是否有效果？课长讲，没什么效果，以后有机会还要调走她。他继续问，是否一点变化也没有？课长讲，也不是，不和别人吵架了，但和日航小姐差远了。牧田说，你简直是开玩笑，谁也不能在4天之内达到日航小姐的标准，不吵架了就是进步。培养人才要一个台阶一个台阶上，不能一下从楼底跃到顶层。
对于人事管理工作者来说，要尽量避免犯护照课课长那样急于求成的错误。培养人才要有明确的总体目标和阶段目标，要清楚地知道，培养对象要用多长时间，达到什么水平。不能企望一个早晨或一个很短时间内培养出一个优秀的干部。比如培养一名推销员，第一季度定额5万元，第二季度6万元……最后一直到和每个推销员一样的定额。这是一个循序渐进的过程。
7．对不同的人才要采取不同的培训方案
每个公司里都有新职员、骨干职员、干部候补者，以及经营管理人员等各种研修对象。所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业职员进行教育，而且对协作企业和交易对象的职员也有必要进行教育。为了加强竞争力，提高所有职员的素质这是必不可少的。
公司培养人才是一个重大课题，但又没有简单划一的模式，因为培养人才要因职而异。每一个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各公司自身的独特性，因而对这些不同岗位的人员的培训，应安排不同的培训项目。
1．公司经理
公司经理的职责是全面负责整个公司的经营管理。因此公司经理的知识、能力和态度关系到公司的经营成败，因而对公司经理的各方面要求较高。从这个意义上说，公司经理更应该参加培训。绝大多数公司经理都有丰富的经验和杰出的才能，公司经理的培训要实现以下目标：
（1）教会经理怎样有效地运用他们的经验，尽可能发挥他们的才能。
（2）帮助经理及时了解掌握公司内部条件、外部环境的变化。如定期召开会议、交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策法规，帮助经理们了解政治、经济、技术发展的趋势等等。
（3）帮助经理迅速掌握一些必备的基本技能。如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析、谈话等方面的技能。
（4）帮助新上任的经理迅速了解公司的经营战略、方针、目标、公司内外关系、内外环境等等，帮助他们尽快适应新的工作。
2．基层管理人员
在公司中基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益，另一方面又要代表下属职员的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，如果基层管理人员没有必要的工作技能，就会难以开展工作。
上任前大多数基层管理人员都是从事业务性、事务性工作，缺乏管理经验。所以，当他们进入基层管理人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己过时的工作观念、熟悉新的工作环境、掌握新的工作方法。
3．专业人员
每个公司都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握着本专业的知识和技能。
但各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的一个目的就是让他们了解他人的工作、促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发共同合作。
专业人员参加培训的另一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展，不断更新专业知识，及时了解各自领域的最新知识。
4．普通职员
公司的主体是职员，职员们直接执行各种生产任务，完成各项具体性工作。
培训普通职员要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
成功案例：
1．IBM魔鬼式培训
在IBM流传着这样一个说法：在一间黑屋里坐满许多公司互不相识的员工，突然开灯后，IBM的员工能准确地认出自己公司的人。因为IBM的人脑门上都贴有一个蓝色标签。有人这样描述IBM的员工：“健康的自信，一种脱离优越感、盛气凌人、自以为是和傲慢无礼的自信。这种自信不但让对方感到很得体，也会使与之交往的人产生一种信赖。”
郭士纳领导下的IBM对员工有非常详细的培训计划，从新人培训到经理培训，从刚入门的新人到工作几年、十几年的员工，公司每年都会为每位员工安排培训，IBM这方面的投人非常非常大，占到整个营业额的两个百分点。这是任何其他公司都不能比的。IBM的业务与技术人员的养成教育可以长达20年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将IBM信念内在化（Internalized）而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。
IBM公司为使新员工进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，每个都要进行公司信念的培训。有人称IBM的新员，工培训是“魔鬼训练营”，因为培训过程非常艰辛。除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过三个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意；一个素质人的培训，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏—样需要新员工跨越，包括：做讲演，笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步培训。教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75％的时间在各地分公司中度过，25％的时间在公司教育中心学习。销售培训第一期课程为销售政策，市场销售实践以及计算概念和IBM公司产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。全部考试合格，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6～9个月的业务学习。
但是，不要以为经过这一切你就可以完成培训了。事实上，在IBM培训从来都不会停止。即使你不再是新员工，即使你是经理，每年仍有不同的培训在等着你。在IBM，不学习的人不可能呆下去。从员工进入IBM那一天起，IBM就给员工描绘了一个学习蓝图。课堂上，工作中，经理和师傅的言传身教，自己通过公司内部的局域网络自学，总部的培训以及到别的国家工作学习等等，庞大的全面积培训系统一直是IBM的骄傲。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。“如果你要涨薪，IBM可能会犹豫；如果你要学习，IBM肯定非常欢迎。”
IBM非常重视素质教育，为此，IBM设置了“师傅”和培训经济这两个角色，将素质教育日常化。每个新员工到IBM都不谋而合会遇到一个专带自己的“师傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设置的一个职位。譬如IBM在中国的薪金可能不是外企中最高中，但是IBM的培训是最有吸引力的。
有业内人称IBM是IT业内的“黄埔军校”，因为IBM确实培养出了许多优秀人才。在IBM工作是一个可持续发展的职业生涯，无论是客观上还是主观上，IBM在这方面提供了非常好的环境和场所，员工通过许多不同的培训，重新塑造了自己的职业前途，这样的发展机会是其他许多小公司无力给予的。