上海通用的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选择方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息；专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力以及人际交往能力等。
上海通用还把情景模拟推广到了对技术工人的选择上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，应聘者的各种行为能力，昭然若揭。
3．正确处理两个关系
上海通用的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般面试包括的智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡。
（1）个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果。它包含了一个人学习能力、行为习惯、适应性及工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得的，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，不仅要看工作能力，而且更要关注个性品质。
（2）过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往的经历中，对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
上海通用正是依据上述两个简明实用的理论，参照经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，从而取舍应聘者。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，在背景调查中却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事。当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展。最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．“宁缺勿滥”
有一次上海通用公司为了招聘一个组长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，经评估，遗憾的是竟然没有人合格。对此，部门经理肯定地说：“对这一岗位绝不放宽录用条件，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对在1997年10月到1998年4月这段时间内被录用的200名员工随机抽样调查了75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致；再次评估，结果基本一致的占84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度，在对人力资源招聘甄选的过程中起到了宏观调控的作用。
在当今企业的竞争中，人才的竞争和争夺成为企业获胜的第一法宝。从某种程度上说，谁拥有并合理配置第一流的人力资源，谁就会在未来的市场竞争中占领很大的优势地位。上海通用公司的人才招聘充分体现了企业“以人为本”的经营理念和品牌形象。这种“有文化的招聘”不仅反映在企业对人才的极大尊重之上，而且反映在企业严格规范的人员甄选程序之上，高门槛的选聘标准不是对人才的轻视，而恰恰是体现了对人才的重视。严格规范、公正合理的员工评估录用程序正是检验人才是否胜任工作的最好测评。上海通用公司做到了科学与人性的完美结合。
2．朗讯非同寻常的招聘
进朗讯，必须适应朗讯的CROWS文化：
G（Globalgrowthmindset）——全球增长的理念。
R（Results-focused）专注成果——注于对客户和股东的承诺，取消那些到达这些成果不相干的行动。
O（Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors）——时刻关主并牢记客户和竞争对手的状况，绝对地达到甚至超过客户均需求，时刻关注竞争对手。
W（Workplacethat‘sopen，supportiveanddiverse）——创造一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由地交换意见以便及时作出最佳决定。
S（Speed）——要求对每个过程、产品和客户都有紧迫感。在高科技迅猛发展的时代，谁领先哪怕一步，谁就能掌握竞争的主动权。
（一）闪电招聘抢占先机
朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。
1998年，朗讯中国公司需要大量的研究人才，军令如山倒，人力资源郎接到空上命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”，25个人分成5个小组，乘飞机同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三名科学家、一名人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上开招聘会，贴广告，组织学生来看、来谈。一天内他们花1．5个小时开招聘会，然后筛选收集来的简历，到晚上就公布面试名单。第二天，招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了100个人。
“1998年囚业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确切地说是在人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月，朗讯招了200人，这些人将在2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的人就已经招完了“闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋，里面有面试日程表、面试问卷、朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是：一旦学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。
（二）猎头公司的应用
朗讯很少用猎头公司。如果用，一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人不到2％。
朗讯的观点是：（1）倾向于自己培养人才；（2）猎头公司费用太高；（3）服务跟不上。中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离。
（三）有文化的招聘程序
朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。
贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人，98％是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的集散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重学生的可塑性，他们比较容易学新东西。
朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。
朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：
GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项回答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能被标记为需要一定培训，可能被标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。
朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如，思考能力、分析能力、沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎样处理以前发生的问题。什么样的回答打2分；什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。
朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。
3．卡耐基成功的万能钥匙
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡耐基的发迹关键，在于善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。这位被喻为“钢铁大王”是怎样发迹的呢？
卡耐基踏入钢铁业界，是在美国南北战争前夕，那是在1860年，他进入宾夕法尼亚州铁路线上工作。由于他工作出色，当时年满17岁的他被上司提拔为副总经理。但卡耐基却拒绝担任这一重要角色，他另有所想。原来他发现铁路的路轨、桥梁都是用铁制造的，寿命不长，并导致事故频生。卡耐基认定，铁路改用钢材制造可以改变现有状况，这样一定能创造一个发财的机会。
卡耐基这种创造观念是很有价值的，他辞退了铁路的工作，与伍德罗夫合股筹办钢铁公司。1861年，他们在匹兹堡创办钢铁工业，先后建立了“联合铁工厂”和“汤姆逊钢厂”，很快获得了成功，不久就控制了该地区的几个钢铁工业，组成了“卡耐基钢铁公司”。美国南北内战发生了，钢铁的需求更多，卡耐基钢铁公司获得了巨大的利润，生产规模不断扩大。
几年间，他成为美国赫赫有名的“钢铁大王”，他生产的钢铁占了全国产量的一半以上。到1901年，他拥有的总资产超过了20亿美元，人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的发迹感到迷惑不解。
其实，卡耐基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是他善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。
他大量聘用技术人才，并为他们的工作创造优越的条件。他对专家、技工采取高报酬政策，凡有创造发明和好建议者，都可获得相应的奖励。同时，卡耐基大胆让年轻、有知识又有实践经验的人担任各生产部门的负责人，使他们有施展才华的机会。这样，使他的企业始终生机勃勃，发展迅速。
后来，卡耐基曾谈过这样的感受：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”这段话道出了卡耐基成功的秘诀。