常言道：“长江后浪推前浪，一代新人换旧人。”对于一个企业来讲，选择接班人可谓利害攸关的大事，它直接关系到企业未来的发展方向。培养接班人的方法多种多样，而要确定什么类型的接班人，选择什么样的接班方式，因企业性质不同而有所差异。在具体的操作中管理者根据实际情况灵活把握，避免因误选接班人而把企业送上衰落的不归路。
开篇案例：
仓促决定，子承父业能力有限
某中型企业总经理年届花甲，却对接班人的事毫无准备，好多人都劝他该是物色和培养接班人的时候了，他不听劝告。没想到第二年他突患重病，仓促中只说让儿子接位，便溘然长逝。
这家企业是该地区最佳企业，因此前任总经理曾被业界期待能成为振兴商业街的旗手，并担任重新开发后的理事长要职。其子一直在某机关上班，对管理一窍不通，上任后却又独断专行，一意孤行。董事们都劝告这位接班人，应以先稳固企业内部为重点，之后再振兴商业街，但是这位经理却充耳不闻，不以为然，而继承理事长职务。虽然希望商业街再开发，尤其火车站前大楼的建设，但是因为拥有土地所有权者坚持自己的利益不相让，因此协调的工作十分难做，越是将精力投入于商业街，越忽略自家商店的经营。由于前任总经理未办完交接程序，因此当企业未到期的借款马上到期时，使经营面临危机。
董事以及部下再三劝告，先稳定本业再把力量投入于商业街，但是这位总经理仍然把力量全部倾注到商业街的再开发。因此交涉、谈判常直到深夜，而且经常出入灯红酒绿世界，既费力又耗钱。结果不但开发未果，也几乎失去了自己的本业。
该接班人此时应该将力量投入于自己的本业。虽然该企业具有街上第一、地区第一的优势，但是有本业才能再开发商业街，而且对于时间的利用，也应充分花费于重建自己的本业，再协助商业街的开发，才不至于本末倒置。该接班人应了解自己与前代总经理在能力上的差异，况且在父亲猝死后接班，也不可忘记时机与能力相称的重要性。
风险分析：
1．时机没有把握好
经理人在隐退之前要腾出时间来选择确定委让经营权的最好时机。
而前面案例中的某中型企业的时机把握就不太好，因为前代总经理猝死，所以其子就直接地接任了总经理的职务。其间也没有培训，对企业的了解也不够。
经营者在交位前，不可忘记应腾出一段时间来计划“交位”的最佳时机。大多数企业经营者都是公司的创业者，他们把工作作为其生存的价值，并且把工作当做是一种乐趣。许多人并不介意从工作场所直接进入坟墓，乐于将经营进行到底。但是经过仔细思考，虽然到那时仍有愿望，但体力却不支，远远不如从前，而且还会被周围的人批评为“老朽”。所以如果继续坐在总经理的位子上，显然已不合时宜。因此，培养接班人，巧妙地计划交位时期，是极为重要的原则。
这种时机，以经营者的气力、体力还能胜任为度，但另一方面，接班人的教育也是必须考虑的重要的时间因素，必须提前做好充分的安排，此外有关接班的心理准备，周围人的支持率以及欢迎程度等，都已经胸有成竹，才是最好的时机。是否能准确地判断这个时机，是对经营者本人决策能力的考验，同时也是经营者的一种责任。同样，对公司管理层或智囊团而言，帮助经营者创造引退的最佳时机，使经营者能在功成名就时漂亮地隐退，也是一种责任。但也会有在某一天遇到经营者想突然隐退，而接班人却不想接班的情形，一是觉得责任太重，二是想要再自由自在地生活一段时间。
有时执行的“时机引退”计划极为困难，主要是因为创业者病倒或去世等意外事件出现时，第二代就不得不接班。正常交位的时机，以公司创立，或以本人诞辰或婚庆等重大喜庆日子借机宣布为宜。迎接企业创立某某周年，或是总公司及工厂完成改造，标志公司又有了新发展，此时士气很高，推出新人自然欢喜；迎接古稀之年或金婚纪念等日子是经营者个人人生重大转折点，往往在这个时候公司的人情味最浓，爱屋及乌推出新人自然容易被接受。
人是有其寿命的，而且这样重要的人生也只有一次。因此，离开工作岗位隐退，对于经营者可能会有无法言语的失落感和寂寞感，但在这种感伤中让位，才能使人生留有余地。计划时机，决断此时机，不仅显示出经营者的气度以及生活方式，而且对于接班人的经营掌控，也会带来很大影响。
一位中型企业的经营者，在计划庆祝65岁生日时，对身边的人公开说，要把企业交给现在任常务董事的儿子来经营。但是等到过生日那一天不仅不隐退，反而日益努力于公司业务，身边的人和接班人，虽然心中都认为经营者没有遵守诺言，但是却没有任何人向总经理提出劝告。一年之后，公司受到交易对象倒闭的波及，使公司的经营面临危机，此时不仅不能隐退，而且总经理与常务董事都必须拼命工作。因此在业绩好转时，将经营权交给接班人，才是最好的让位时机，经营者也不会失去隐退的良机。但这种时机虽然当事人了解，却很难付诸实施。因此，周围的人巧妙地安排光荣的隐退之道，让经营者本人产生这种想法，也是身边人的义务。
2．能力有限心比天高
在自己能力范围内的本分经营，才能使企业可持续发展。
上面案例中的其子在经营上就是心有余而力不足，最终使企业陷入了困境。
开篇案例中那家企业是他们地区最佳的企业，董事们也都劝告这位接班人，应以先稳固企业内部为重点，之后再振兴商业街，但是那位经理就是不听他们的劝告。这就是接班人不“本分”，不会先知足再发展。这就需要经理人在选择、教育接班人时，必须教导接班人了解“本分”与知足。
很早就有“知足常乐”的说法，在选择、教育接班人时，为了使企业能持续稳定发展，就必须选择相对“本分”的人，并教导与本分相称的思想，从事与自己能力相称的本分经营，这也是接班人教育的一种原则。
接班人不同于创业者的地方在于，充满年轻人的朝气，且有挑战精神，因此能积极向前。如此虽很好，但另一方面，如果考虑到前代经营者时，就容易对前任经营者产生超越欲望，变成“青出于蓝”、“更上一层楼”等欲望的俘虏，这也就是在此所存在的一个谬误。但是很多接班人往往对“知足”、“本分”缺乏深刻的了解与切身的体会。
日本的管理专家足立政男先生在其著的《老店的家训》中介绍了“峰山町矢谷家的家训”，其中写道：
“了解知足，家虽贫，但心是福音也。不知足，家虽富，心却贫也。必须明白，不可骄傲，不可好物，切勿玩物丧志”。
这篇家训的第一条，是为了维持、发展老店，辨明知足的思想。即不知足者，家虽富心却贫，不久将会消亡自己的主意，这对现代的经营，也含有不少的启示。
以下列举接班人的“知足心得”要略。
（1）不好高骛远。
（2）不骄傲。
（3）不迷信金钱的力量。
（4）不夸耀交往广泛。
（5）不强调年轻的优势。
（6）不做无谓的卑躬屈膝。
坚持“本分”的经营，是使企业持续发展的秘诀，但是若年轻经营者不了解自己的实力与“本分”，就断然进行与“本分不相称”的经营，则不仅会毁灭自己，也会使前辈的企业崩溃。
解决之道：
1．接班人管理能力的构成要素
接班人掌握着企业发展的未来，所以管理者选择接班人之前有必要对接班人进行全面考察。在有关接班人必备的能力中，任何一项都值得研究，管理能力的构成要素体现在以下九个方面。
1．有关管理业务方面
管理能力的培养至关重要。我们知道为了有效地培养接班人的管理能力，对于管理概念、管理的原则及其运用方法等必要的知识、技能都必须认真学习并加以培训。
2．有关公司经营方面
接班人的最重要的任务是代办执行最高主管的部分工作。为了发挥这种作用，并使管理工作朝着设定的目标前进，对于了解本公司经营方面的知识是必不可少的。这些相关的知识包括：领导人的经营理念与经营方针、当前所面临的经营问题及其解决的方法、企业组织上的特点与问题、行业及产品、市场的特性、本公司的优势与弱势、企业内的人事、人才的分布状况等有关的事项。
3．有关企业环境方面
企业必须能适应环境才能持续地发展。身为未来领导人的接班人的重要工作之一，是要分析探讨环境变化对企业产生的影响，以及各个部门的使命及应对措施，并针对可能产生的问题，策划其解决之道，设定目标，克服困难。从这个角度而言，有关企业环境的知识是指政治性、经济性、社会性、技术性的环境的变化以及行业、市场、商品的动态等相关的事项。
4．有关战略性思考方面
所谓战略性思考，一言以蔽之，即是经营企业的思考。尤其在今天这个环境变化相当快的时代，领导人为了要有效地推动其事业发展，必须具有完整的经营思考。经营思考的特点为整体性思考、外在思考、重点思考、差异思考、成果思考等。培养这些思考的方式，对于领导人而言，是不可或缺的素质。
5．有关个人或企业方面
企业是人的集团，因而个人以及企业集团的心理、行动相关事项、价值观的变化等知识，也是使领导人工作效率化所不可缺少的。
6．有关洞察力、协调力、决断力、创造力、领导统御力等方面
为了有效地设定目标，并解决对立部门间、业务间的利害关系，洞察力和协调力是相当重要的。并且，在困难时或是未知要素很多的情况下，要如期地完成管理上的决策，需要有相当强的决断力。企业活动是解决问题的活动，是创造价值的活动，因而创造力也是重要的素质之一。管理工作的核心是指挥，若要有效地指挥，接班人也要具备领导统御力（Leadership）。此外，在企业环境日益国际化的今天，对不同文化的理解力也是接班人不可缺少的素质之一。
7．有关积极性、情绪安定性等人格特性方面
为使接班人发挥其领导力，有效地推动管理工作，如公司的人事考核要素中所提到的积极性、情绪安定性及责任感等人格特性，也是很重要的素质。
8．有关见识、伦理观、指导理念等方面
见识是接班人在把握问题，从长期性、全面性观点来做战略面判断时，所不可缺少的素质。一个人在培养洞察力、创造力等素质时，若没有相当丰富的见识，也将会困难重重。伦理观本身并不会产生任何成果，但它是价值判断（决策）的最终基准，是形成指导理念的根据。所谓指导理念是综合部属各种不同的价值观，引导员工活动及努力方向，发挥领导统率力所必备的能力。
9．有关教养方面
某些学者指出，教养对于领导人而言也是个很重要的素质。教养可以使人的思维多样化，使人的行动与态度充实化。今天的领导人必须具备丰富的想像力及全面的思考力，才能面对复杂多变的环境。
2．做好人缘交接
聪明的管理者在让位接班人的同时，不忘把自己好的人缘一并交出，这是给接班人的最好礼物。
身为经营者应选择能继承自己所培育的人缘的人做接班人，并教育他能稳定继承这种人缘。上面某中型企业就跟董事们的关系不太好，致使董事们的意见被他当作耳旁风，最终出现企业陷入绝境的地步。
在地价上扬时，盛行谈论企业资产的交接和合理避税。但是在企业经营上，人才是重要的财产，尤其作为经理人在公司内、外所培养的人缘。应如何让接班人继承，或接班人应如何活用这些人缘，对于这些人缘，对于这些事情的教导，是经营者重要的工作。
保持与公司内管理人员之间良好的人际关系，如何在多数情形下，尤其在接班人教育期间，以及坐上经理人宝座之后，是必须以自己的眼光去确认，但在此前，作为一个接班人，不应对周围的人发牢骚，表现出对“人才不足”的不平与不满。
某中型企业的继位总经理，在就任总经理不久之后，虽然具有进行经营改革的意愿，但是苦于公司内没有人缘发现不了人才而经常抱怨。
“虽然已继承公司经营，但是除了金融机关的借款之外，就没有其他的资产。尤其人的不足更是严重，真能凭这些人经营公司吗？”私下将人才不足的责任推给前任总经理，而且不断地提出批评，这样结果的让位就令人相当寒心。即使是人才不足的公司，把这些人培养成卓越的人才也应是接班人份内的责任。可是这位接班人，却在就任不久后，将责任推给前任，因此说这不是作为接班人应有的做法。
对于在公司外支援企业或经营者的人际关系，接班人与前代总经理的同事都未充分熟悉的情形也不少。因此，前代总经理应依经理人的责任，向接班人介绍自己的外部人缘，考虑让其继承。尤其是创业总经理外部的智囊团，多数人经历初创期、成长期等长久岁月，有些是企业界同行，也有些是教育界和政府机关的人。对于这些人，应利用机会向接班人介绍，而接班人也需要从经理人的信任关系中，以诚恳的态度来学习如何与这些人维持良好的关系。
虽然有些接班人会认为，“我没有像前代所拥有的广泛兴趣，当经营遇到危机时，也不想依靠外部智囊团。对于自己的责任，就应自己做判断，采取行动”，但是“三人行，必有我师”，对自己或企业衷心信任的外部智囊团的建议与谏言，应有诚恳听取的雅量。
尤其在年轻的接班人中，由于认为自己年轻，而容易强调自己的才气与能力，但是创业者在经营战场与危机中，就是因借助外部智囊团的力量，并亲身体验活用这种力量，才摆脱经营危机的，因此，有不少人认为交接这种人缘，是对接班人所给予的最大礼物。接班人应该由衷地接受前辈所留下的人缘，并且站在新的立场，加深与对方的交流。
在继承人缘时，制作所需交往的人缘图，再将人缘图交给接班人，如此接班人才会了解，经营者与外部智囊团的密切信任关系，以及从相识到诚心交往的发展经过。从人缘图中，接班人可加以思考，自身应如何加深这种交流关系。
在继承总经理时，当然也会出现一些应排除在人缘以外的人士。在前任总经理在位时，由于拥有相当大的权力与权威，所以会出现一些阿谀奉承的人。这些人在让位时，可以将其排除于外。而能真正成为外部智囊团的人，是不需要攀附地位权力的人、憧憬头衔的人及对金钱与时间吝啬的人等。在交位时，为了使日后周围的人说“从前代总经理朋友那里得到建议与谏言，是很幸福的”，因此让位与接班双方，都应进行真正的人缘交接。
3．亲近教育成功培训接班人
接班人亲自体验经营，学习各种知识，培养接班人作为未来领导人所必备的能力。选择与培育接班人，是经营者最大及最后的责任和义务。