公司内外各种关系盘根错节，利益纠缠令人眼花缭乱。管理者眼中的公司或许是一团乱麻，越大的公司也往往会越发复杂，越来越多的事情需要决策，但决策中却还是有这样和那样的困境与纠缠——是否公司管理永远令人头痛？
【经典今解】
治大国，若烹小鲜。（《老子》）
即便是治理一个大国，其本质也如同烹调小鱼一样简单，只要谨守各自的基本规则去做就行了。
故跖之徒问于跖曰：“盗亦有道乎?”跖曰：“何适而无有道邪?夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，义也；知可否，知也；分均，仁也。五者不备，而能成大盗者，天下未之有也。”由是观之，善人不得圣人之道不立，跖不得圣人之道不行。天下之善人少而不善人多，则圣人之利天下也少，而害天下也多。故曰：唇竭则齿寒，鲁酒薄而邯郸围，圣人生而大盗起。掊击圣人，纵舍盗贼，而天下始治矣。(《庄子?箧》)
春秋时期，有个非常有名的大盗，叫做盗跖。
长期以来，盗跖带领手下在山东地区作案，纵横齐国各地，掠夺人们的财货，所做的事情可以说是十分暴虐。一天，他的一个部下向他请教说：“我听说圣人有道，那么我们做强盗的也有道吗?”
盗跖回答是：“天底下，做什么的都要都自己的道。无道，怎么可能发展壮大呢？一般的小贼偷别人家的东西，都需要事先调查那户人家是不是有钱，但是我们只需要凭感觉就能估计出一户人家拥有多少财物，这可以称为圣；在行动的时候，带领大家率先破门而入，冲锋在前不怕伤亡，这就是勇；抢劫成功后需要撤退的时候，主动要求断后来掩护其他弟兄先跑，这就是义；能够见机行事，根据情况判断是不是应该动手，也能做到适可而止，这就是智；在事后分赃的时候，既能做到按功行赏，又能保证公平分配，这就是仁。圣、勇、义、智、仁五德，都是来自圣人的教导，是一个人所拥有的最优秀的品质。如果品行败坏，做不到这五种品质的要求，那就永远只能做个偷鸡摸狗的小贼，没有可能成为大盗。”
【古为今用】
策略1：忙而有序，行之有度
任何工作中，总会遇到意料之外的事件。面临突发状况，管理者越是表现的镇定自若，就相当于给了下属一个积极的暗示，受到感染的下属也将会镇定下来，有条不紊地就行处理；相反，若是管理者在突发事态面前手忙脚乱，其下属也肯定无法安心处理事务，这样的情绪必然会极大的阻碍工作进程。优秀的管理者，需要能够在很短的时间内，在杂乱无章的工作环境中，快速理清复杂的事态，指明一条可行的道路。
其实，不管一项工作表面上看起来如何复杂，都会存在突破点。只要能够找到这个关键的突破点，据此进行归拢整合，总是能得到一条捷径。位于管理者的位置上，虽然需要考虑多一些，但也不能对一个问题考虑过于复杂。这样，反而会影响到对结果的判断，无形中降低效率。
某个杂志社，旗下的杂志销量并不景气，上下都为增加销量而绞尽脑汁。杂志社的一位领导提出了一个可行的办法，那就是：有奖竞猜。他们在每一期的杂志上，都设置了一道没有明确答案的题目，而答案将会公布在下一期的杂志上，如此，就可以调动读者的购买欲望。例如，某一期提出的一道经典问题：一架直升机即将坠毁，但直升机上有三位足以掌握人类未来命运的科学家，第一位是环保专家，他精通对环境的修复和再造，甚至能化解核污染；第二名是粮食专家，他可以通过改造植物基因，为人类提供更多的粮食；第三名是宇航专家，他非常擅长探索宇宙空间，据说已经发现适合人类居住的外星球。但是飞机出现了故障，难以同时承载三个人。为了不至于造成三个人都遇难的后果，必须有一个人跳下去来减轻飞机的负担，也就是说，必然有一个人需要作出牺牲。但是，这三位专家都非常有影响力，在各自的领域都是领头人物，没有任何一个可以轻易损失，三人都陈述自己的重要性，谁也不愿意主动跳下去。飞机即将坠毁，在无法可想的情况下，必须其中两人合力把第三个人推下去。至于把谁推下去？杂志社在某一期的杂志上征询读者的答案。
这个问题极有争议性，又没有标准的答案。一时间，大家议论纷纷，加上杂志提供了高额的头奖，因此许多人争相提交了自己的答案。几乎所有提供答案的人，都阐述了看上去非常充分的理由，一看就知道没少研究这些方面的问题。但无论是从环境、粮食还是太空角度，大家都觉得答案还是不够好。最后，最佳答案奖的得主却是一位小朋友，他的答案只是一句话：丢最重的！得到这个答案后，所有人都释然了。
虽然这样的预设情景不可能真正出现，但是这本杂志却成功地激起了人们的兴趣，一时间该杂志的销量暴涨。
许多时候，管理者的问题是过于考虑专业，而忘记了最为简便的方法往往就是最好的方法，导致简单的问题被复杂化，而优秀的管理者，应该能够快刀斩乱麻，将非常复杂的问题用简单的方法处理掉。
扁鹊是古代名医，时常被国君宣召。一天，魏文王与他聊天的时候问到一个问题：“听说你和你的两个哥哥都擅长医术，那么谁的医术更加高明？”扁鹊的回答出乎意料，他说：“我的大哥医术是最优秀的，二哥次之，我却是最差的一个。”魏文王感到非常奇怪，问道：“那么为什么你可以有这么大的名气？”扁鹊回答道：“我大哥的手段高超，人还没有生病的时候他就能防患于未然，自然没人能知道他的本事；二哥能在别人刚刚生病的时候，就把他的病治好，最多是乡亲会知道他能治一些小病。而我的医术不如他们，只能等病情已经发展到能够明显看出来才去医治。但是病人在被病痛折磨很久之后，经我的手医治好，就是因为这样，大家才会认为我的医术最高明。”
企业管理跟治病有一定的共同特点，表面上看，或许会认为能够解决重大问题的管理者最为优秀，但实际上，这只能算是一般的管理者。最优秀的管理者，应该是能够发现潜在问题，将不好的苗头扼杀在摇篮里；次优秀的管理者，能够及时处理刚刚出现的小问题，保证不会事态扩大而引起更多麻烦。那么，什么是优秀的管理者应当具备的特征呢？他们又是如何进行时间管理？
第一，简化你的工作计划。
管理者不应当面对复杂的流程和厚重的工作计划。对于管理者而言，他的工作计划越多，流程越复杂，反而更加无法理顺复杂的工作，无法做好事情。而且，变化总是超出计划，并不能通过计划去安排每一项的工作。因此，当面对复杂而冗繁的工作时，我们首先要做的是仔细审阅一下自己的计划表，将需要做的工作分门别类，排列出轻重缓急的顺序，然后经过对比，依据其紧急性和重要程度进行有效的安排或者排序，从而使我们在工作的时候事半功倍。
例如，有一些工作并不需要亲自去做，这样的工作可以交给助手或者秘书完成。例如并不重要的邮件或电话等联络，可以由秘书代为处理，让其整理出真正有用的东西再交给你来处理，排除了无用邮件和电话，你可以节省出大量的时间，可以做更多更重要的事情。
第二，合理授权分担压力。
授权是指领导把自己权限的一部分，连同自己一部分的工作授权和委托给下级，给出明确的要求和目标，并提供相应的工作条件；在这些的基础上，放手让下级完成任务的一种领导方法。
对于下级而言，授权能激发下属的潜能，给下属机会展现自身能力，并鼓励下属通过全方位地投入工作，参与决策和执行的全过程，获得更多的提升和取得更好的工作业绩。而良好的业绩，也是管理者提升对下属信任度的基础。
授权是一种创造性的权力管理方案。当组织充分运用这个手段，，管理者将不再是“高处不胜寒”的“大领导”，也不必永久担负决策的压力，而是可以将许多有独特才能的人加入到决策的过程中。领导者不再是提出解决方案的角色，而是更多地成为一个组织协调者，通过与其他人共同协商，从员工中获得更多灵感，不断解决工作中的问题，改进工作。但需要注意的是，不管是什么原因促使你采用授权管理，当你决定授权时，必须要预先有一定的计划，系统且有条理地去完成。
1、明确并选择工作
首先，你需要先理顺自己的思路，列出一张工作清单，把工作分为四类：
第一类，是必须亲自去做的工作。这一部分工作是你的业务重点，是涉及到人事、财务和战略的核心部分。包含了制定战略计划、聘用和提升员工、员工的考评、工作支持和员工激励等。这些工作一部分是你的核心业务，只有你能做，别人做不了；一部分具有特殊意义，换一个人来做的效果和意义都完全不同。对于这样的业务，最好自己处理。
可以授权的工作是第二类。这类工作，你能够轻松完成，而能力较强的员工也可以做到。对于这样的工作，不妨放手让下属去做，作为对他们能力的考核，但前提是必须事先教给他们必要的知识和技能，并适时进行培训和支持。
第三类是应该授权的工作。这类工作多数是例行公事，员工也可以完成；但你可能从没考虑过交给别人去做。对普通员工而言，这些工作有一定的挑战性，而且非常有趣。
另外还有一些，是必须授权的工作。事实上，这部分工作并不应该由你完成，但可能是你喜欢的工作内容，或是已经习以为常，因此没有交给别人去做。这类工作移交给下属，可以帮助你节约更多时间，提高工作效率，降低管理风险。
经过以上的步骤，你就可以基本明确可以通过授权分下去的工作了。需要注意，是否授权并不取决于工作的难度和趣味。
明确了需要授权的工作，接下来需要确定的就是工作本身对工作者的要求。一部分工作，由于你长时间接触，驾轻就熟而显得只是例行公事，但实际上，没有接触过这种工作的员工需要你亲自指点，并传授心得才可以顺利接手，很多时候甚至需要专门进行一些特殊技能的培训。因此，你需要分析任务，理清要完成任务需要什么样的支持，任务的执行需要怎样的能力和思维，以及这项工作所需要的协作和配合。
2、选择人员
在决定了哪些工作要授权后，下一步就是物色、确定人选。作为管理者，每个下属都有着不同的特长，每人的才能、知识、经验等都不相同。
根据不同人的不同情况进行适当的引导，能够使员工都有进步，能者尽其才，人人都获益。管理者最重要的才能是知人善任，你只需要指导那些需要帮助的人，而能力强的人可以任由他们自由发挥。
不恰当的评价，会导致没有把合适的人放到合适的位置，导致人力的浪费。一种时常发生的情况是：有能力的人被放到难以发挥作用的职位上，感觉被捆住了手脚，没有施展才华的机会；而身居要职却能力不足的人，又会有赶鸭子上架的感觉，工作对他们而言是极大的负担，却还是无法很好地完成。
让员工明白，你需要他做什么。在被授权时，需要让员工知道实际情况，并让员工感到支持。他们需要完全明白，被授权的职责范畴、界限和附带的要求；你对他的具体要求；被授予权力的范围；你给出的工作标准和时间限制。告知相关人员，你所授权的人是谁，以便清除工作中可能遇到的障碍，保证被授权者顺利工作。除此以外，你需要鼓励员工的努力。你需要给他们信心，告诉他们，在任务进行时，你将会全力支持他们；当他们遇到无法解决的问题，随时可以与你沟通并得到解决；你重视他们的工作，希望他们能够很好地完成任务；你信任他们和他们的能力。
3、任务描述
完成了以上两步之后，完成任务的人选已经确定下来。下一步，就要向被授权人陈述任务要点。你需要做的是阐明前提、讨论细节、确定标准，并设立报告制度。
随后，你要亲切地委托任务，告诉他为什么选择他来做这项工作，以表现你对他的信心，从而取得承诺。引导他们发表自己的意见，据此判断他们是否愿意接受任务；同时还要给他们提出疑问的机会，并对他们的疑问加以解释。
当授权完毕，评价标准和报告进度都已经确定之后，你需要让员工自主地工作。员工的做事方法，可能与你并不相同，但只要能按照既定标准达成目标，就说明授权管理是成功的。通过授权，员工可以拥有更高的自由度，也能够按照自己的方法做事。你需要做到的是使他们发挥才能，树立信心及喜欢他们的工作。
第三，化繁为简，不能全靠科技。
一些管理者容易陷入“高科技陷阱”，过于相信和依赖科技产品。他们认为科技可以让他们一劳永逸，免除管理的压力。但盲目追求高科技产品却疏于管理，往往会导致工作中出现很多漏洞。
某全球知名的日用化学品用品公司引进一条新的香皂包装生产线，但在投入使用后，却发现一个问题：由于盒子的传送与香皂装配不能同步，有些盒子被封口下线的时候还是空的。为了解决这个问题，公司请来一位著名自动化专家，对生产线进行调整。鉴于问题的严重程度，专家组织了拥有十几个成员的攻关小组，连续奋战半个多月，经过反复推敲，使用了微电子、×光探测、机械自动化等多种手段，终于拿出了一整套的解决方案。他们改造了流水线，在流水线上安装了x光探测仪，当有空盒子经过时，被探测仪探测到，信号经过处理，单片机控制自动机械臂将它拿走。整套改造下来，需要几十万元，但成功地补救了问题。
但是对于小企业而言，或许没有足够的预算来改装设备，这使得他们不得不思考简单的解决方案。浙江义乌的一家工厂，发生了同样的问题，但他们将一台大功率风扇放到生产线旁边，这样没有装上香皂的空盒子很容易被吹走，问题也得到了很好的解决。
“化繁为简”的方法应当如何在工作中运用？只有当依附于人的时候，高新技术才可以成为助力;但若是因此而忽略人的因素，那就是真正的舍本逐未了。
策略2：决策之要在于重视第一手信息
为了实现经营目标，从若干方案中选择最优方案的过程，称为企业决策。企业的决策过程，就是一个信息处理的过程，包括了信息的获取、加工和处理。信息，是一切企业决策行为的基础。
正确的决策离不开大量的信息，而反过来说，决策过程对信息也有一定的要求。归结一下，决策过程对信息的基本要求是四点。
第一，准确。