如今的市场条件瞬息万变，企业的管理和运营不免会因为出现一些重大的、具有负面影响力的事件而面临危机。在商业社会中，危机就仿佛是普通的感冒病毒一样，总在不同的时间，不同的领域侵蚀着大大小小的企业，这其中可能包括产品瑕疵被媒体曝光，服务业遭遇投诉引起公众关注，重大意外事故，企业裁员或劳资纠纷，企业高层跳槽等等事件都可能引发危机。所以人们常说危机可能发生在任何一家企业中，叫人防不胜防。
无论从哪个角度看，任何一次危机都包含了导致失败的根源，但同时又蕴藏着成功的种子。管理得当的话，就能够激发出危机中的成功种子，把危机变为商机。负责、有效的危机管理战役，能增加公众对企业的深入了解，赢得高度认同，优秀企业和企业家也就因此脱颖而出。
1982年9月30日，美国芝加哥突然传出爆炸性新闻：7人因服用一种叫“泰莱诺尔”的止痛药导致氰化物中毒死亡。除此以外，还有250人因服用此药物而致病。
这一爆炸性的新闻对“泰莱诺尔”的生产者——美国强生公司来说，几乎是一场猝不及防的大灾难。美国药品市场也因为这挑新闻陷入了巨大的恐慌中，一切只因为“泰莱诺尔”是美国很常见的一种止痛药，每年1亿人次服用这种药品。一时间，“泰莱诺尔”被全部从货架上撤了下来。专家也呼吁强生公司立刻停止这种药的生产，新闻界更是蜂拥而至……
在如此大的公众信任危机面前，强生公司的反应非常及时。
强生公司立刻对事件进行全面的调查。调查结论发现，芝加哥地区7位药物中毒死亡者的死亡原因并非“泰莱诺尔”，而是一个疯子所为。他们不是因为服用了“泰莱诺尔”出了问题，而是因为有人在买药的时候掉了包，把氰化物倒进了药瓶，再把药瓶又退回了药店。而患病的那250人，他们的疾病也都和“泰莱诺尔”没有关系。
面对这一调查结果，强生公司仍不敢掉以轻心。中毒事件发生后，强生公司以最快的速度通知了食品及药物管理局，追回了在31个州外售的药品，当即销毁。强生公司还主动发出了45万封电报提醒各医疗单位提高警惕，公司内部设立了专用电话线，即时和新闻单位保持联系，还请世界健康组织向各地药品供应商发出通知，以确保“泰莱诺尔”的海外市场。自9月30日事件发生起，到10月上旬，“泰莱诺尔”全部停止生产。
此后强生公司也不放松了解“泰莱诺尔”事件的影响程度，还特别进行了为期7周的调查，其中涵盖了上千次的直接电话询问。电话询问结果表明，有90％的人知道这次事件，不过让强生感到十分庆幸的是，居然在知情者有90％的人认为强生公司在该事件中不应该受到指责，毕竟在事件发生以后，强生公司为了公众利益已经采取了行动。了解了这些情况之后，在“泰莱诺尔”事件发生一个月以后，强生公司开始着力制定并实施市场恢复计划。
这次事件在业界很是闻名，强生公司的一举一动都几乎可以成为管理者的危机公关范本。这也难怪哈佛大学商学院的市场学教授S?格瑟说：“这是在市场学里见到的最成功的危机公关处理案例。”
危机管理学在现代管理理论中是一个非常重要的组成部分。在企业遭遇突发事件时，能够有计划地处理危机事件，并把损失将至最低点。此外积极的方案还能利用危机，让企业的形象在危机之后重新梳理。美国大陆航空公司总裁格雷格?布伦尼曼曾说：“危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。”
企业经营中难免会遇到很多的危急时刻，如果管理者在危机当中有很强的管理能力和危机公关能力的话，就可以在其中力挽狂澜，果断采取措施，做出英明决策。从另一个侧面来说，危机给管理者提供了一个千载难逢的机会，管理者只有变危机为商机，才能永立不败之地。
策略7：保持危机意识不能丢
一个普通人最基本的要求就是一个安稳的家，每天能睡上一个安稳觉，这一切都无可厚非。不过安稳的安不同于苟且偷安的安，安于现状的安，这绝不是安稳。
19世纪末，美国康奈尔大学做过一个著名的实验。实验人员抓来了一只健壮的青蛙，突然间把它扔到沸腾的锅里，此时在滚烫的开水里，青蛙面临的是千钧一发的生死关头，说时迟那时快，它居然用尽全力跃出了那口几乎能叫它丧生的锅，安全逃生。
半个小时以后，实验人员再拿来一口同样大小的铁锅，这次锅里放的是冷水，那只刚刚死里逃生的青蛙又一次被放进锅里。结果青蛙自由自在地在水中游来游去，可是实验人员又开始在锅底用炭火加热。青蛙还不知道发生了什么，只是自顾自地在水里游来游去。
慢慢地，锅里的水越来越热，青蛙开始感觉不妙了，只不过当它意识到自己已经承受不了锅里的水温时，它已经很难像第一次一样奋力跳出滚烫的锅了，渐渐地它欲跃乏力，全身发软，只能呆呆蹲在水里，直至被煮死在锅里。
说到这青蛙，很多人都会感觉一个企业的兴衰也类似这种青蛙现象。危机对于企业来说，不会是突然而来的灾难，一般来说都是潜在隐含的危机。就长远来看，企业若是总是抱着“偷安”的心理，大多数情况下都会是“死路一条”。毕竟市场的容量有限的，很多规律都已经是铁定的，再加上强势品牌的快速扩展，综合力量越来越强，“苟且偷安”的企业最后的结果只能是坐以待毙。
20世纪20年代，美国最大的制笔企业是派克制笔公司。1954年，派克制笔公司已经在14个国家设有子公司，全球的经销店有120家，这120家店都专营经销商经营派克金笔。每年派克制笔公司年产500万支金笔，笔芯3200万个，墨水300万吨，拥有6800名员工，这样的规模和产量在当时来说是世界上最大的高档金笔生产企业。
很可惜，时间不长。从1980年起，派克制笔公司就遭遇了连续5年的亏损，到1985年亏损额更是高达500万美元。1986年2月，派克制笔公司最终被英国的一家公司以一亿美元的价格收购。
应该说，派克制笔公司由盛转衰是个典型的案例。早在20世纪60、70年代，派克金笔举世闻名，可是繁荣的背后早已是危机四伏。派克制笔公司尽管在当时是世界上最有名的制笔企业，可是它身边也有不少竞争对手，美国市场发生的变化逼迫其他企业跟随着市场变化纷纷调整生产策略，把自己的生产策略转向生产书法笔和价格昂贵的高档笔，与此同时，还利用生产厂家在美国市场的代理权，在美国市场上推销自己的产品，应该说发展势头也是咄咄逼人。而在这股汹涌的浪潮冲击下，派克制笔公司却始终没有新的发展和经营策略，于是在美国的市场相继被占，销售额只能是大幅度下降。
可在这样的危机面前，派克制笔公司却一直没有发觉自己的不足，仍然沉浸在从前的美梦当中。这是为什么呢？这是因为当时美元疲软，汇率下降，派克金笔在国外的声誉仍然很高，每年在外的销量占掉了总销量的70％。在国外市场的繁荣景象让派克公司的管理层还没有意识到已经危机四伏。所以他们对国内市场所发出的危险信号仍然无动于衷。直到有一天许多成功人士的上衣兜里别着的不再是派克钢笔时，他们仍旧没感觉到自己的市场已经被他人霸占。
另外，派克制笔公司的财务管理也非常松懈。由于公司的投资目标不明，因此派克的日常花销非常巨大，仅制笔公司的总部大楼，年花销竟达1．8亿美元。20世纪80年代初，当美元升值，派克制笔公司的王牌就在一瞬间崩塌了。
无论是企业还是管理者，应对市场变化时，要时时刻刻保持警醒的头脑，要有很强的危机意识，不满足现状、不安于现状，这才是成熟的管理者的姿态，切不可在浑浑噩噩中度日，更不可沉溺在暂时的安逸中。保持头脑清醒，善于在发展中“见微知著”，敢于“居安思危”，才能在风险中尽量规避危机的发生，保持健康永续的发展。