可能最简单的技能是许多新团队领导在作为个人贡献者时从来没有重视过的的一个技能——亲和力。亲和力不是说让办公室大门敞开，对员工提出的问题唯唯诺诺。而是一种积极的态度，从语言到行动，都表示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与他亲近，并随时能够找到他。这与其说它是一种技能，不如说它是一种价值观和工作方法。唯有当团队主管确信亲和力是领导水平的一个必需因素时，他们才能在行动和感情上做到亲切近人。
树立人际关系
这项变化主要是由于价值观的改变。也许建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些方法，但重点还是取决于价值观。作为个人贡献者，建立人际关系经常不是最重要的。近几年，互联网等因素给个人贡献者的工作造成了更大的独立性，即使要求他们团队之间协作，他们的工作仍然有很大的自由弹性。
可是，管理工作的特征是高度的相互依赖性。团队主管们必须在横向和纵向上树立信任、开放的沟通关系。这项改变对团队领导来说经常相对困难：一方面是作为个人贡献者时，他们也许没有学会建立人际关系，另一方面是他们的公司文化也许没有对此给予该有的支持。在某些公司中，树立关系有拉帮结派的嫌疑，让人联想到拍马屁和其他公司政治斗争。战胜这类阻碍需要管理者们的共同努力和上级领导的精心指引。
另外，团队领导必须学会重视、树立三类人的合作关系。
1．上司(包括所有层级的上司)——先是换位思考，从下级对上级一般所持的对立观点转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系，也会获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工资联系起来，明白公司是如何运作的。
2．直接下级——这是树立互相尊重和支持的工作关系，而不是按照个人喜好去交往。团队领导需要对下级的成功负责(反之一样)。因此必须树立一种互帮互助的关系。正直诚实是建立良好人际关系的重点。要是被他人看成是欺骗者和操纵者，团队领导将永远不能与员工建立卓有成效的合作关系。
3．供应商、客户和其他相关人员——与对员工的要求相比较，团队领导与他们建立合作关系被要求有更广阔的视野和思路。与这些利益相关方树立起“合作共赢”关系，经常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其表达警告，是一件需要在认知上改进调整的事情。
团队领导管理方法
首任团队领导想要达到顺利地转型，必须采取有效的方法。方法有利于他们为转型做好准备，观察他们是否成功转型，帮助他们解决转型中出现的问题。这些方法之间可能有一些交错，下面逐一进行分析，来帮助公司有效地使用。
做充分准备，具体落实细节
让首任团队领导清楚地明白新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们落实转型提供必须的培训。
这一步相对容易，也常常被省略。首任团队领导必须清楚明白新岗位胜任能力的具体要求，而非空泛的要求。公司可以把表2-1所列明的三方面转型要求与公司实情相结合，向首任团队领导充分解释，指引他提升新岗位所必须的领导技能。有些公司树立学习榜样，协助首任团队领导从身边的优秀团队领导身上学习这些技能和理念。上司应该与初任团队主管讨论怎样成功转型，并解答一切与之相关的问题。
在让首任团队领导明白岗位技能要求的同时，工作理念的转变更为重要。正如前面所反复说的，个人贡献者的重点在于专业能力，他们重视的是高速有效地完成任务，但假如首任团队领导的注意力只放在专业技能上，他们就容易忘记工作理念的改变。他们会简单地学会新岗位必须的领导技能，却不明白这种改变的真实意义。这就可能产生各种各样的问题，没有对应的工作理念作为依靠，就不可能有长久的热情、精力和创新。
培训也是实践转型的重要组成部分。首任团队领导不可能在上任之前受过全部的培训，更不用说有人协助他们改变价值观和有效地管理时间。上司或者导师应该对其进行培训和指引，让富有抱负的首任团队领导学会招聘、授权、团队建设、工作设计等技能。
监督并评估效果
明确首任团队领导在转型中有没有遇到了困难，困难是什么。
有三种方法能帮助评估首任团队领导是否实践了成功转型。
1．观察旁听首任团队领导与下属的沟通，观察他们是否展现出必要的领导技能。
2．抽样调查通过360度评估(评估本章讨论过的领导特质)、员工态度调查和其他评估工具，明白他人怎样评价初任团队主管的行为和态度。直接下属能够提供评价上司是否胜任的真实想法。
3．差距分析询问首任团队领导对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的观点。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，让他们明白三者之间的差距。
采取干预措施，反馈信息
定期提供反馈和教练辅导，帮助首任团队领导实践转型。假如他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
干预是解决领导水平发展障碍的必需措施。上司需要采取某种程度的行动加速首任团队领导的转型，而不是由着他们之前作为个人贡献者时的态度和行为。以下是集中有效的方法。
1．教练辅导与反馈
上司对首任团队领导的一对一教练辅导无可替代。尽管评估报告和课堂培训能够帮助初任团队领导提高能力，可要增强和放大这种进步：上司直接与他们谈话、听取问题并给予明确的建议尤为重要。时间管理经常给初任团队领导陷入困扰，他们把太多的时间花在具体工作而不是管理上，所以他们经常对时间管理培训辅导表示兴趣。除此之外，上司还应该把初任团队领导的能力提高作为绩效考核的一部分。
2．向同事学习，增强合作
组织团队领导人员互相学习交流领导技能是一种行之有效的学习方法，让他们彼此沟通工作思路和感受，钻研共同关注的问题。实际工作中团结互助更能促进领导技能的进步，掌握技能的有效方法。让下属向公司中的榜样学习也是一种相当有效的方法。
3．会议、读书和旅行
这将帮助首任团队领导从自己的角度主动实现转型。在会议上，首任团队主管可以聊聊自己上任一个月(或更长时间)里学习到什么，这能帮助他们加深对自己转型的认识，说出自己对什么问题关注。指定一些阅读的书籍或文章也能帮助他们进一步调节自我。与上司一起外出为首任团队领导提供了办公室以外的机会，能够在一个宽松的环境中与上司畅谈他们自己面临的问题。
4．工作调整
一些首任团队领导还没有为新岗位做好准备，他们需要重回员工岗位进行再锻炼和做些准备。另外一些从本质上不具备领导潜质，不适合承担领导职责，应当被安排在能够发挥他们才能的专业岗位上(如从销售员到超级销售员)。
必须强调指出的是，首任团队领导首先需要实践并完备他们的领导技能。具备领导能力是实现角色转变的第一步，这让首任团队领导学会有效地安排时间，意识到工作理念转变的重要性。如果首任团队主管缺少委任权利的能力或者教练辅导的能力，他们就会少花一些时间去做这些事情，而能将时间多花在他们擅长的事情上—领导练习新的领导技能，在有困惑时提出问题，并寻求他人的帮助。只要他们熟练掌握了新的领导技能，他们就会愿意花更多的时间去做，而且非常关注这些新的能力。如果首任团队主管明确意识到工作理念转变对胜任新岗位相当重要，新的领导技能能够帮助他们的团队实现目标并取得组织的认可，他们将全然接受新的工作理念。
实行上级领导负责制
首任团队领导培训在各公司都很常见，这为他们提供了一些行之有效的领导技能，但培训不是万能药水，人力资源部门未必能开发出某种培训项目，帮助首任团队领导奇妙地实现领导水平转型。这次转变的直接责任在他的上司，上司必须学会怎样指导首任团队领导实现转型。可惜的是，上司们较少接受这方面的培训。
因为团队领导是各管理层级领导者的储备，这个问题就显得举足轻重。假如贵公司正面对各层级领导人才的缺少问题，那么它的源头就在于团队领导培养输送机制出了问题。一种简捷的评估方法是，贵公司的大部分首任团队领导是否在接受领导技能、时间管理能力和工作观念的培训与考核，他们对下属员工的成功是否尽了全责。假如没有，就说明贵公司领导梯队建设的源头出了阻碍，不要期望从基层向其他层级输送领导人才。
常见问题解决：
1．许多公司有许多不同类型的管理职位，鉴于工作类型的不同，领导者应该如何区分？
可以参看六种团队主管的类型概括：
（1）管理许多从事产品生产的计时工人的工厂领班；
（2）管理八九个零散工作的销售人员的销售团队主管；
（3）管理约四名经过严格训练的下级的财务团队主管；
（4）实验室中负责一个博士研究组的团队主管；
（5）管理几名熟练技工的工程组团队主管，包括电工、水暖工、装配工、木匠。
这些管理者都做着类似的工作：计划工作、分配任务、监督进度、给予反馈、教练辅导、绩效考核、招聘和解雇等。这些工作对六类团队主管来说都是相同的，必须调整的只有时间分布和工作重点。
员工的专业性越强，团队主管的计划安排越要面对未来，给予他们足够的空间，让他们发挥自己的才能。对于工厂领班，必须考虑计时员工的未来发展，但更重要的是强调当时的专注和反馈。说出中心员工既需要未来的愿景，也需要在处理麻烦问题时的帮助。有关销售团队主管，既要给员工提供落单技巧的培训，也要重视产品和服务的培训。管理不同的员工，目的就是让员工自我管理，但方法五花八门。
2．有人领导着2-3个下属，那这样的人算不算团队领导？
可能不是。你至少要花一半的时间在管理工作上，才算得上团队领导。如果你大部分时间都专心于从事技术工作或专业性工作，那你只能达到“管理自我”的最高级别。
3．一个新任团队领导转型不成功的初期的表现有哪些？
第一个表现是不能有效地与直接下属合作：下属很难找到他，必要的会议太少，没有从人性的角度去了解员工，缺少有效沟通。另一个表现是不能向上司明确沟通成功的标准、主要的问题、业务的优先顺序等事项。他们处于管理的无人岛，最终造成业绩不理想。
4．一位业务发展部的负责人，可以直接向集团战略部领导汇报工作，并且有几个下属，那么这算不算是团队主管？
不算。一个人的工作内容和汇报关系确定了他属于职能型团队领导。一个人的工作对全公司造成影响，他参与管理和助长全公司的业务。“团队领导”指的是管理的业务直接助长公司的产品或服务的开发、运营与销售的人。
团队主管要注意什么
1．要成功实践这个阶段的工作观念转变，比通常想象中的更有挑战性。我们发现很多团队领导的工作观念都停留在“管理自我”阶段，他们依旧把大部分时间花在喜欢和关心的专业技术工作方面。所以，在把一个人提拔为团队主管之前，首先必须评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点经营管理工作的能力和想法。通过安排组长或者项目团队领导的职位，考察他们对别人的成功负责的能力和想法。在做出任何正式决定前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。
2．至少每年调整一次团队主管的队伍，这是继任计划的必需要求。这个层级上犯错，会让公司付出多种代价：产量下降、士气下降、质量问题和员工管理不力等，领导人才继任规划也将面临失败。把业务明星放到管理他人的岗位上，却没有做好相应的管理工作，这在很多公司普遍存在。团队领导是公司各层级未来领导者的摇篮，这个继任计划流程必须充分考虑这个层级，以保证每年至少一次的继任计划全面回顾。在团队领导岗位上工作6至12个月依旧不能胜任者，必须做出调整，目标是精干高效，一部分团队领导将在未来获得提拔，另一部分团队领导将在这个层级有效地工作很长一段时间。
3．一个正在发生的、令人不安的趋势：团队领导越来越多，直接下属却越来越少，这是对业绩突出的个人贡献者给予的回报。但由此带来的问题是，对于新任团队领导来说，管理工作很少。最后，他们并没有真正学会怎样管理，空有团队主管的职务，却不会真正地管理工作。虽然他们期望将来取得新的提携，可是他们并没有对此做好充分的准备。如果管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“如同虚设”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，会给公司的管理带来莫大的困难。
4．选拔个人贡献者担任团队领导，必须重视两项要求，一项清楚易明白，另一项相对微妙和隐藏。清楚明白的要求是完成任务、成就动机、承担重担和人际关系良好。微妙和隐藏的要求包括：学习的兴趣和能力，完全运用所学知识的能力，愿意支持同僚提出的建议并促进这些建议付诸实施，对他人的成功表达出真心的欣赏。他的上司应该注意到这些隐藏的要求。