相比于发现顺利实现转型的部门总监，及时发现在这个领导转型阶段面临困难的部门总监要容易得多。那么卓有成效的部门总监到底有什么不同呢？从他们的工作态度和行为方式上，我们可以发现这个阶段的要求是什么？
部门总监案例
在一家大型通信公司中，布朗负责一个技术团队的管理，有七位一线经理向他汇报工作。在之前的职业生涯早期，他是一个非常有野心的人，但人近中年，就会变得更加偏向于保守和稳定。有一点要注意，对于布朗的工作，有着来自上司、下属经理和同事的全方位的积极评价。当然，这些评价并非是因为在他手下做事很舒适，或者是因为他能任人摆布。事实上，在工作上，布朗的要求很高，同时还为团队里的每个人设定了极高的考核标准。但在大家看来，布朗的这些要求完全是出于公正的考虑，并得到了他及时清除的解析。在布朗的心目中，对自己的职责范围十分心知肚明——培养优秀的经理人员。布朗总能在下属工作表现出色或出现错误时，真诚地提出反馈的意见，并且随着经验的逐渐丰富，他的反馈意见也变得更加精确而有建设意义。虽然他的反馈意见可能会让某些人不舒服，但这并不是人身攻击。对于下属，戈登非常了解他们的想法，总是能因人而异地和对方进行交流。而每当谈起下属的时候，总是能看到他脸上洋溢着的骄傲表情。在他看来，下属就是自己的成就，尤其是很多下属经理得到了晋升，并在新的岗位上表现出色时。其实，在公司其他部门，很多员工都想在布朗手下工作，因为他在培养公司未来的高级管理人方面十分在行。当然，布朗还非常善于授权，在为下属提出工作目标后，允许其自主决定实现该目标的方式。并且，他擅长选择人才，并在这上面花费了大量的时间。
出于不想搬家的原因，布朗可能会失去在公司里获得晋升的机会。但是，他全新关注于部门总监的职责履行，甘愿当未来公司经理的事业发展的领路人。
分析：
我们可以通过一一分析那些常见的问题来了解
Q1：假设一个小公司的职能部有17主管，没有部门总监的职位。那么，怎样做才能确保自己能学到部门总监职位上的管理技能？
答：你虽然是一名职能部门主管，但仍旧需要兼顾部门总监的很多工作。所以，你在工作的同时，还应该关注帮助业务总监掌握管理的方式，并让其负责管理的工作。另外，你还要多把花力气做好自己所管理的工作。然而，很不幸，因为你平时花更多的时间在参加日常的事务和产出，很少承担职能主管的职能，导致了你无法发展职能部门主管的管理技能，这也就成为了你职业生涯最大的问题。在明确职能部门主管只能的基础上，检查自己的日程表，进而确保能够留有足够时间来恰当处理职能部门主管的工作。相比在职能部门主管工作上花费的时间，你极有可能在业务总监工作上花费的更多。
Q2：当你在选拔一个部门总监的时候，那些东西是你的主要关注点？
答；第一点，寻找对管理工作有真正热情的人，也即是一位有合适工作理念的人。而对于工作理念的转变，在完成第一次后，之后的就会变得容易得多。第二点，观察对方是否表现出系统思维能力。作为部门总监，你要将其与自已所负责的业务单元相联系，并把自己负责的业务单元和同事们的业务单元相联系，掌握工作流程、工作之间的连接以及建立这些连接的方法，这对于解决问题和建立组织都非常重要。同时，部门总监必须观察整个公司，理解公司的运营方式。虽然这种能力很难教授给人，但却又非常必要。
Q3：我们在做继任计划的时候，应该对待部门总监这个层级作何安排呢？
答：作为第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级，部门总监是最适合跨职能调动的层级。其实，领导者获得成功的关键正是在于管理技能的提升，而在部门总监这个层级上的跨职能调动可以提升领导者管理技能水平。
Q4：设置“管理经理人”成为几个层级有可能吗？在一个非常大的公司内部，是否可以在职能部门主管和一线经理之间，设置了两个层级？
答：可以。实际上，在大公司内部存在两个“管理经理人”的层级，这是很有可能的，在公司跨多个地域或者公司的员工人数非常多时，这种情况并不鲜见。但这两个层级应当以同样的标准进行衡量，其不同之处也主要在于管理的对象上。其中，较低层级的“管理经理人员”的管理对象是一线经理，而较高层级的管理对象则是低层级的“管理经理人员”。这两个层级的主要职责都是整合工作、分配资源和培训管理者，而其区别也主要在于教练辅导和发展下属的要求上的不同。
部门总监实践经验
在一家知名的电子产品工厂墙上，生产商写上了“管理经理人员”几个字，让每个人都知道一线经理和部门总监之间存在区别，帮助每个人遭遇困难的人知道应该向谁诉求权利。而此前，计时工人经常越级，跳过一线经理直接去找部门总监，这就导致了部门总监直接向计时工人直接分配任务的情况。
部门总监必须要学会正确的提问。他们通常在询问一线经理一些产量或者质量方面的问题时候，实际上是把一线经理当成了“管理自我”的一线员工，使用的措辞常常是，如“你完成这个项目要到什么时候？”或者“产品质量会有问题的原因是什么？”在被问及这些问题时，一线经理会负起责任，满足部门总监的要求。通过这些问题，他们就会明白部门总监想加快生产进程或者保证产品质量。而那些因为个人能力得到很大提升的一线经理通常会这么做：恢复到原来的角色，成为“管理自我”的一线员工。这样看来，部门总监最好还是问一些关于管理和领导方面的问题。譬如说，“你应该怎么做才能保证暗示完成生产项目？”，“你属下的员工对质量标准有多少理解，又如何保证产品可以达标？”这些问题引发的不同的答案能帮助一线经理将注意力集中于正确的工作上。所以说，向一线经理恰当地提问不恰当将会压抑一线经理的发展。
意识到“不明确地带”将会阻碍这个层级管理者的管理工作。通常情况下，部门总监不参与公司战略和发展方向的制定，也不会亲自指导技术性工作或一线员工的工作。因此可以说，他们既没有领导公司的发展方向，也没有涉及产品的生产。也正是因为长期以来忽视了自身作为部门总监的主要职责，也即是把高层战略传达给基层员工，并将后者的执行能力向战略制定者反馈。在和上司没有充足的沟通以了解公司战略、发展方向、公司要务和问题的基础上，根本无法履行指导下属工作的智能，仅仅凭借自己有限的知识或者信息和其他人沟通。因此，他们通常被称为公司“混凝土层”。
管理深度的缺乏通常是公司对部门总监层面的要求不够的结果，这一点是必须要明白的。部门总监并没有被要求参与到开发预算或者制定长期计划钟来，而是应该在一线经理的扩展方面发挥职能。提高对部门总监的要求，并赋予他们能够制定预算的实权，从而确保他们能以适当的成本去正确地完成工作，这才是这个层级的常规做法。对他们来说，参与长期计划是一项拓展，为他们提供机会表现自己能够胜任事业部副总经理的实力。但一定不能任意提高对部门总监的要求，人为在事业部副总经理的继任问题上制造障碍。
在很多公司，从一般管理者到管理经理人员，也即是从一线经理到部门总监或者是高级经理。在大多数公司，一线经理会被安排有培训项目，但一线经理的上司却很少有被安排相应的培训项目。其中，部分正是因为公司误以为管理他人与管理经理人员之间差别不大。按照公司的逻辑，你既然能够培养出具有领导技能的一线经理，那么也就能够培养出与一线经理职务相似，虽然更重要的领导技能。还有一部分心理上的原因，部门总监常常只被看成是一种职务晋升而非重要事业发展的一个阶段。与被晋升为一线经理的欢呼雀跃不同，被晋升为部门总监通常更多的只有内心的欢喜。
然而，在领导技能、时间管理能力和工作理念方面，部门总监与一线经理都有重要的区别。一旦总监们如果做好这个阶段的领导水平转型，仅仅是敷衍塞责，那将为公司带来严重的损失，例如人员管理将在短时期内出现混乱或不力。部门总监负责公司内部人员最集中的部门，也必须要完成绝大部分的生产性任务，那么这也就意味着他们的工作直接影响到公司的产品和服务。试图想象一下，如果部门总监不能胜任这份工作，其工作质量和工作效率将会受到很大的影响。事实上，部门总监的工作在很大程度上决定了公司的执行力和竞争优势。
从长远来看，总监们领导水平转型失败的话，将会影响他们在更高领导层级上的工作表现。在与一些缺少这个阶段领导水平转型的高级管理人员共事的时候，很容易就会发现他们缺乏关键的领导技能。而公司领导水平模型的核心品质就包含在这个层级的领导水平转型中。
部门总监授权失误怎么办
我们可以通过讲述一个领导者的转型经历，来说明一家公司是如何错失了培养的机会。
汤姆在19世纪90年代初期的时候受雇于一家大型技术公司，在公司里担任软件开发经理一职。从管理一个14人的软件应用部门到管理150人的部门总监，其属下的12名经理分别负责开发、采购和维护现有软件等工作。而这时，汤姆的新上司正面临着重大的转型挑战、时间期限和竞争压力。
汤姆作为一线经理，把自己的工作做得很好，不仅接受了良好的培训，受到了360度评估以使自己对管理水平的认知得到提高，从而帮助自己努力克服了自身的缺点。汤姆投入了大量时间在新岗位上，他学习所主管的所有项目，了解下属员工。他发现有些重要的项目进度落后，很多下属经理不如自己优秀，团队因为士气低落导致业绩并不是很突出。
汤姆凭借着在一线经理的岗位上培养出的果断和能力，很快就采取了行动。他定期做项目检查、重新调整工作重点和配置技术专家，并因此让团队取得了一定的进展，但这些并没能让他的上司感到满意。同时，人的问题一直也在困扰着他。一群人每天早晨都会排着长队等在汤姆办公室的门口，向他请示工作以获得批准。很快，时间就都被占用了，汤姆无暇顾及部门预算和项目的问题。
作为部门总监，其工作重点是授权给一线经理，这正体现为领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面的能力。汤姆非但没有授权给一线经理，相反，还剥夺了对方的权力。他直接向员工布置工作，亲自检查项目，做了本应由一线经理来做的很多工作。因此，这导致了员工们越级与部门总监汤姆进行沟通，大量占用了他的时间。
汤姆如果能够很好地实现领导水平的转型，也许结果就不是这样了。这样，就能发挥出团队的力量，听取大家的意见。一旦某个建议不太合适，汤姆也不会轻易否定，而是让一线经理来做决定。汤姆通过授权下属做出项目决策，让一线经理们直接对他们的决策负责，这样就缔造了一个让下属磨炼他们的领导技能极佳环境。