这样，就能让汤姆腾出更多的时间观察下属经理的管理能力。汤姆应该把他们视为从事管理工作的经理，而非从事专业工作的个人贡献者。汤姆通过关注一线经理们的领导技能、时间管理和工作理念等方面的能力，进一步确定有效的教练辅导下属经理的方法。
所以说，公司如果帮助汤姆顺利完成了这个阶段的领导水平转型，就可以使他把自己的工作做得更好。有一点需要注意，汤姆的公司根本就没有意识到他在这方面的需要。部分是因为他看上去已经对该职位做好了充分的准备，在经理的岗位上表现出色似乎可以让他顺理成章地成为新的部门总监。但这并不准确，因此，我们在确定领导水平转型是否完成之前，应该把注意力集中在那些看似合适，实际上有差别的信仰和行为上。
部门总监的几种错位现象
通常不存在专业能力很差的情况，因为绝大多数担任部门总监职务的经理都具备良好的专业技能。通常正是因为他们在担任一线经理时有着出色业绩和专业技能，才会被提拔的。因此，他们在这个阶段难以实现领导水平转型的问题往往出在领导水平的核心技能方面。
授权问题
这类问题常常会出现在一线经理身上，随着领导层级的上升，授权不足的负面影响将会变得逐渐显着。如果一位领导者属下有7位直接汇报的经理和70名员工，那么亲自处理每一件事情显然是不可能的。当一线经理的权力被削弱的时候，他们通常会表现出比个人贡献者更强的挫折感。因为作为经理，他们坚信身负一定的决策权力。但正因为决策集中和决策缓慢，使得工作的进度变得迟缓。这往往会导致部门总监承担了太多的工作量，无法得到下属经理得力的帮助，受到了来自工作的烦恼。显然，授权问题不仅表现为授权不足，还有可能表现为授权方式不当——缺乏授权后的问责机制。
绩效管理
绩效管理的关键在于，部门总监很少或者不善于将经验反馈给下属经理，也没能指名下属经理努力的方向和真正的目标。也就是说，部门总监不能与下属经理进行有效的沟通交流。
如果总监仅仅在团队建设方面把下属经理当成个人，而不是当成团队的一部分，这显然会助长团队，影响了团队的信息共享和协同支持。
受限于完成任务的思维模式如果一位总监不能充分实现新岗位的领导水平转型，把工作方式还停留在一线经理时候的样子，也没有意识到自己角色已经转变成为一个经理人员发展的教练和导师，就会导致自身对战略和文化层面的问题缺乏关注。
总监有权选任下属经理。但很遗憾，由于缺乏相关的训练，总会导致下属经理与自己很相似。这样的话，不仅阻碍了人员结构多元化的发展，还会因为领导才能的缺乏导致领导梯队的停滞。另外，总监也经常会选择自己的朋友或者过去的下属担任一线经理。这种做法可能为公司带来巨大的损失，因为这样的话，上司就会失去了不少挑战，也就意味着失去了发现新的视野和理念。
部门总监的职能
选拔并培养具备执业能力的一线经理
对部门总监而言，选拔并培养有能力胜任一线经理的个人奉献着是一件陌生的事。因为他们不习惯评判个人奉献着领导团队的能力、沟通计划能力，以及在压力下作出决策的能力。
对部门总监们而言，决定领导人选还并是很陌生，这必须要建立在对员工的全面充分了解的基础上才能呢个作出甄别和判断。换而言之，让这些人带领团队和负责项目需要两种不同的识别技巧。
事实上，有的部门总监对一线经理的选拔工作并不重视，习惯于在自己的亲友、熟悉的下属中挑选领导者。因此，只有在部门总监意识到自己不仅是在选拔团队的成员，还是在为组织培养未来的领导人才时，才会真正意识到选拔工作的重要性。有的部门总监在选拔一线经理时会出现障碍，因为他们不喜欢对下属区别对待。在他们看来，要挑选一个人担任经理也就代表着间接否定了其他人的能力，这会让他们感到不适。虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要容易得多，但部门总监还是需要学习如何有效选拔一线经理人员，因为如果不花足够的时间在其中的话，就很难培养出被选拔人才的领导能力。
因此，我们可以说，培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术。因为在这件事情上，只能允许他们犯错但不能失败。他们需要积极支持一线经理学习面试技巧，撰写业绩评估报告，向自己提出建设性的意见。他们还需要巧用权力来激励和指导下属经理，而不是一味地否定经理们从而打击他们的积极性。现实中，很多总监对一线经理犯错总会当着其他下属的面对其进行严厉的批评，让对方觉得难堪。对部门总监应该谨慎使用权力，还要清楚地知道给予批评的最佳时机是私下而不是当着其他人的面，另外，还要清楚传递反馈意见的方式——就事论事，而非人身攻击。
确保一线经理为管理工作负责
总监们虽然作为一线经理时能够让员工们全心全意工作，但升任部门总监后，就必须要调整自己的工作重心。总监的工作要求他们必须学会评估工作的类型，开发出一种新的评估下属经理的工作框架——基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门合作的能力和提升团队业绩的实力等方面来做评价。这些技能的掌握不仅需要大量的实践，还需要花费一些时间来思考如何设置一个既具有挑战性，又不脱离现实的弹性目标。
一部分部门总监的工作就是调整那些不能胜任工作的一线经理，通常这笔调整下属普通员工要难得多。因为后者的原因十分清楚，业绩不佳或者价值观不符合公司的要求，但前者则需要涉及很多无形的因素，不够重视管理或者不花时间在管理工作上。所以说，总监们及时发现并作出调整需要很大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。如果任由业绩不佳的一线经理还占着经理的岗位将会阻碍领导梯队的流动，失去很多业绩出色的优秀员工。所以，总监需要学会如何让团队人员的调整。
保证各部门的各种资源配置
这项工作对于部门总监而言，并不是很熟悉，实际上也不简单。学会调拨资金、配置技术资源和人员以提升业绩，这是一项需要长期实践才能掌握的技能。部门总监可以通过回答下文的问题来理解资源有效配置的问题：
是否每个部门都能按时完成工作任务，并保证质量管理和成本控制达到标准？如果答案是否定的，那么还需要其他什么条件？
是否拥有良好的内外部资源组合？如果不适合，该如何调整？
是否存在浪费资源的部门？该如何处理？
处于整体产出需求的考虑，现有的部门结构是否是合理的？需要重新配置哪些资源？
是否有人不适合在这里工作？该如何找到合适的人员来替代他们？
另外，考虑到个人和部门的具体资源要求，还需要做出其他判断，回答如下几个问题。
工作最有效，应该被要求负责最具挑战或者风险最大的项目的部门有哪些？
因为在利用资源方面表现出色，应该被给予更多资源的部门是哪些？
能够得到最大幅度加薪的人是谁？
最需要教练辅导的人是谁？谁需要投入更多的时间？
处理好自己的直接下属部门和其他相关部门工作的协调
部门总监最应该做的，是打破部门之间藩篱，共享信息并做到相互团结合作。他们还需要转换心态，从只重视某个特定部门利益的功利心态转换成对重视各部门利益的心态。另外，他们还需要在一线经理以及员工中灌输平等的观念，促进信息、想法在各部门之间的自由流通，最终促成合作。
部门边界的打破不仅是工作理念问题，还是具体的工作流程问题。因此，部门总监必须监督自己部门与其他部门进行合作，并对此提出问题和改进意见。而且，还需要有一套更敏捷的管理技巧，那就是理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，进而通过传达、检验这些工作与公司战略的匹配程度来实现跨部门之间的合作，实现组织的业务目标。在通常情况下，有效的跨部门合作会提高工作效率，而一味能干的部门总监能帮助组织提高竞争力。
部门总监的领导水平养成
作为部门总监，他们必须要注意到管理员工和管理经理人之间的差别。人们固有的观念里，这两者之间有着很多相似之处，因此他们必须对此严加区分。当然，如果他们的上司能向他们清楚阐述信的领导技能和工作理念那就更好了。但仅仅简单地描述这些要求是不够的，还不能有效防止汤姆这样的现象。当一名一线经理工作出于瓶颈的时候，他的上司必须要替代他来完成工作。所以，必须要有适合的目标和衡量标准，这样才能帮助新上任的领导实现领导水平的转型。而其中，标准指的是：
工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
进行教辅的频率及其效果；
提拔或为其他部门输入人才的数量；
新任一线经理的成功率；
团队合作的状况；
团队在新领域的合作情况。
以上所有的标准中，培养一线经理才是最重要的。因为新上任的一线经理缺乏经验，可塑性很强，但他们也会出于本能地模仿上司的言行。而一旦上司不能或者拒绝以身作则，树立正确的榜样，将他们往正确的方向上引导，这将会阻碍领导梯队的流动。而一旦这种问题在组织里出现，只能从外部招募优秀人才才能解决问题，然而这最终还是会遭致失败。
对于部门总监来说，他的一项重要职责就是向一线经理传达正确的信息。教育并辅导一线经理是一种互动方式，它可以帮助部门经理反馈有效信息。某种程度上，教育辅导是一门需要身体力行的表达关心的技能，它能把领导和员工紧密结合在一起。当领导表达自己的关心的时候，员工也就能感到这份心意，这也正是领导工作的重要内容。而一旦这种教育辅导关怀严重缺失而员工工作压力很大的时候，就会导致人员的流失，员工们会辞职以寻找能让他们更好地学习和发展的工作机会。
但这并不是说，要求每一位部门总监都具备成为优秀教练的实力。并不是每个人都能成为这样的，有的经理人天生就缺乏这方面的天赋，但大部分还是能够成为教练的，他们能够给员工以真诚、有用的反馈。而且，这种能力的发掘需要上司的培养加上外部专业教练的帮助。然而，事实上很多企业外部的专制教练由于对公司业务的不了解，很难给出专业的意见。因此，他们通常会在教练培训课程结束后，被要求通过小组联系来巩固教练的技能。
最后，时代在不断变化，充满着很多的不确定性，部门总监主要还是必须有全局观念。在向下属解释和传达公司发展的目标时，他们还必须发挥重要的作用。而一旦他们的大局观被公司所忽视，那么也就使得他们成为了公司变革的障碍。就像杰克·韦尔奇在通用电气公司刚开始推行他的改革计划时，部门总监被视为“混凝土层”。在刚开始的时候，他们地址任何创新的意见，视精简机构、裁员、授权为洪水猛兽。通用电气公司决定，在罗斯顿维尔培训中心实行一项名为“卓越管理者”的培训计划。通过这个不仅可以培养受训者的管理和领导能力，还能充分将公司再造的文化和业务背景阐释出来，帮助学员理解公司的战略以化解其抵触情绪，同时消解他们对公司变革的错误猜测。这样一来，很大程度上疏导了部门总监积极、高效工作的阻碍。