很多集团副总把注意力主要放在了少数业务部门上，他们曾经更看重具体的业务部门的业绩，但这样会导致公司总体战略的障碍。因此，集团副总需要多角度来进行思考，并充分考虑各方面的需求和问题，进而形成一个总体方向。这一战略性的思维方式区别于其他各层级的领导者。
集团副总的职能表现
业务部门与整个公司之间的枢纽
虽然集团副总领导事业部总经理，批准后者的业务规划，但这并不意味着他们亲自参与具体业务。事实上，集团副总更希望能改变业务战略、质疑价格策略、强化生产部门等，做哪些他们在升职之前所乐意去做的事，但他们更重要的还是要向事业部总经理提出质疑并评估其工作的有效性。集团副总必须要表现出一种克制的精神，这一点与事业部副总经理的领导水平转型十分相似。即便是在最大、最复杂的组织者，通常也只有两三百名事业部总经理是公司最优秀且最聪明的领导人才，也将会成为公司未来的高管。公司如果不能有效地将他们培养好，那么将不得不从外部引进人才来担任公司的高管。各级领导着虽然都对培养领导人十分重视，但在集团高层，这种对人才的培养显得尤为重要。
集团副总必须要学会评估事业部总经理的战略规划，而不是亲自做出指导，这样做的目的就是为了帮助其发展领导能力。他们必须减少将一个行之有效的战略交给下属执行的事情发生，而是要让下属自己去设计一个部门战略规划。最佳集团副总必须是能够敏锐地识别下属的战略计划，并通过询问和观察确定其是否能够胜任自身岗位，其思维是否受到事业部副总经理这一职位的限制。当然，战略评估能力必须要在长期的实践中才能练就，这也正是成功的关键所在。
另外，集团副总还必须学会越过财务结果来评价事业部总经理，但要想找出除了财务结果以外的衡量标准是一件困难的事情。正如前文所述，事业部总经理在很大程度上因为他们学会了整合各部门的需求和问题才能取得成功的。那么当事业部总经理被集团副总要求从更广泛、多角度的视角考虑问题时，将会作何反应呢？是否能把包括顾客和供应商在内的各方面因素联系在一起思考呢？在必须协同多个部门才能实现一个雄心勃勃的目标时，是否会感到慌张呢？集团副总要注意观察他们在遇到这些困难时的表现，从而评判其才能高低，这些辨识能力是他们必须重点掌握的。他们要让下属明白，不仅仅需要对财务指标负责，还要对各方面的工作尽职。
在时间管理上，集团副总还需要花费大量的时间在事业部成员的交流上。对于他们而言，有一项非常重要的能力他们必须掌握，那就是擅长从候选人中选拔出未来的事业部总经理。这并不需要超常的天赋，仅仅需要在必要的时间观察下属的业绩能力和动机就可以做到了。通过授权下属管理和协调部门工作，进而观察期表现，并进行深入的沟通。如果集团副总愿意花时间在上述工作中，就可以准确地对事业部总经理的才能做出判断，这也将形成集团副总值得信赖的领导团队，无需自己亲自过问具体业务的运营。
虽然一些事业部门总经理有着诸侯割据的心，但还是必须使自己的业务部门与公司整体的战略和目标相贴合，而这一点很大一部分取决于集团副总的监督和强化。在很多方面，业务部门对公司整体会产生影响。当某个业务部门因为污染问题而触犯法律时，业务部门也就成为了整个公司在公众心目中的代表。一旦品牌形象受损，整个公司都会遭殃。
因此，集团副总必须保证各部门在追求利益最大化的同时，遵守法律和公司规章，从而维护和提升公司的品牌形象。他们不仅要通过做正确的事来赢利，还要通过采用正确的方法来赢利。集团副总为了更好地监督各业务部门严格施行公司的价值观和各项规定，必须要培养出值得信赖的部门总经理。如果想要完全单凭一人之力来完成这项工作，那将必然会出现错误。
集团副总还有另外一项工作，它涉及资金的调拨。集团副总不仅负责各业务部门的赢利，还掌握资金在各业务之间的流动，这要求他们必须实现一个重大的思维转变。与事业部总经理专注于特定的产品和市场这样的相对狭隘的视野不同，集团副总必须要保持一个更加宽广和客观的视野。在每一次资金调拨的决定作出之前，他们需要评估每一项业务的成功几率，判断出哪些是增长潜力巨大的产品，并学会进行准确的财务分析。无论如何，正是因为部分事业部总经理不愿接受公司的这种分配，并且怀疑集团副总这方面的每一个决策，阻碍了集团副总顺利对资金调拨顺利作出决策。
第三项相关技能是区分业务先后次序的能力，例如判断业务部门的战略是否最佳，最符合工资的总体战略，进而判断哪项业务最应该得到充分的资金支持。这是领导者首次必须做大在最有利于公司的业务和支持自己的主管部门业务中进行合理分配，使其达到平衡。因为有利于公司的事不一定对某各业务部门也有利，因此，这也考验了集团主管运用知识、分析能力、个人信用与直接下属和公司高层之间保持良好关系的能力。由此可见。集团副总是一份很微妙的工作。他们凭借着自己的公正和在经商方面的精明，取得各方对自己的尊重从而使这项高空表演能够顺利完成。
集团副总发现新大陆
作为集团副总，他们必须习惯于思考无形的事物，并以此做出相应的战略对策。而在此之前，他们主要的关注对象都是有形的。多数集团副总的主要业务都属于部分行业，因此在市场和技术等方面会有重合之处。各式各样的潜在机会存在于任何行业中，而集团副总需要做的就是发现并分析这些机会。如果某个机会被他们发现，那么他们还必须要决定是否对此进行开发，使其成为一项新业务或者并入现有的一项业务。同时，他们还必须要从高层次上来展现自己的战略思维能力，必须有效地预测出这个新行业的未来领军人，以及即将进入的企业和产生的创新。
时至今日，电子商务成为了最重要的商机。考虑到集团副总之间业务的不同，电子商务可以渗透到各业务当中，并带来无限商机。那么，集团副总可以根据以下问题来评估各种可能性：
应该在每个事业部门中都建立一个电子商务平台，或者在集团副总所主管的多个事业部建立一个电子商务平台，又或者仅仅是整个集团共享一个电子商务平台？
从顾客的角度来看，什么才是最佳的电子商务战略？
为了增强集团总体的市场影响力，应该实施怎样的战略？
电子商务能为集团带来哪些长期利益和短期利益？如何使其达到平衡？
电子商务会给公司带来什么样的威胁？应该如何避免？
更重要的是，要学会利用电子商务去发展传统业务中隐藏的新机遇，而不是一味地去扩张，这样做远不如电子商务的潜力大。集团副总必须投入大量的时间去学习、思考和规划才能做出相应的决策。
集团副总要做到知行一致
艾瑞克在高管知行不一方面是一个典型，他在领导水平的转型期间苦苦挣扎，但最终仍然没有成功。艾瑞克在一家大型跨国公司担任区域负责人，美国人的他在开拓波兰市场时竟然大获成功，并因此被提升为集团副总，这也正是众望所归的结果。在担任公司整个东欧业务的主管时，艾瑞克必须倾听来自六个国家的业务负责人的汇报，而这些人都是他在担任波兰的负责人时的同僚。