虽然在波兰大获成功，但在新的岗位上，艾瑞克还是显出了疲态。艾瑞克总在和他们竞争而不是向他们提供帮助和建议，这使得下属们抱怨连连。艾瑞克总是说：“战略规划不完整，缺乏充足的数据支持，与我在波兰做的相差甚远。”而当下属要求讨论一个关键问题或者一项新交易时，他总是回答：“稍后几个小时，我就到。”他就像消防员一样，总是为了完成某项交易而往某地跑。而这也占用了他的大部分时间：走访每个国家，为具体的问题提出解决方案，并代替区域经理对产品和定价作出决策。
这使得艾瑞克对下属们的作用完全发挥不出来，而下属们也很少寻求他的帮助。随着东欧的业务不断增长，区域经理需要更多的资源来开拓新陆地。因此，他们发现可以更轻易地从财务部门系统直接获得想要的资源和预算。于是，财务经理一级级地找到了公司最高财务主管，这使得艾瑞克十分恼怒。
沃顿商学院一位教授同事曾在波兰与艾瑞克共事过，他打来电话向教授征求意见。于是，沃顿商学院的教授们来到了他的办公室，当时，艾瑞克的一位区域经理刚刚辞职并随即加入了其竞争对手——当地的一家公司，这使得他大吃一惊。在和艾瑞克谈过之后，他们又拜会了其他的几位区域经理，真相也就水落石出了。在艾瑞克看来，他成功负责了每项业务，而但在对每位下属经理的负责时却失败了。另外，他从来就没有热爱上教练辅导下属的工作，甚至想尽一切办法去回避它。他喜欢具体业务，更喜欢具体行动。而大部分区域经理也非常聪明、精力充沛，在其业务不断增长的同时，他们的能力也亟需得到增长。艾瑞克还觉得，他们中的一部分是有能力取得出色业绩的，更本就不需要来自上级的支持，依靠自己的能力就能取得。
虽然艾瑞克成为了集团副总，但却没有成功转换工作理念。事实上，他并没有实现领导水平的转型，这也导致了他不能为直接下属提供正确支持。在旧的工作理念影响下，艾瑞克把自己的成功与下属们的成功分裂开来，从未教导过下属如何取得成功。
集团副总的红灯
尽管艾瑞克的很多行为表现出了集团副总存在的问题，但最主要还是体现在一下四个方面：
1．牝鸡司晨
为下属部门制定具体战略，指导事业部总经理工作，决定产品和服务的改变，把自己当做是事业部总经理一样工作。这是最常见的一种情况，这一系列行为都表现了他在领导水平转型中遇到了挫折。另一方面，事业部总经理总是感到自己在做事业部副总经理的工作，根本无权作出相应的决策。显而易见的一种现象就是，每个层级的领导都想牝鸡司晨，干涉下一级领导者的工作，这是非常可怕的。
2．与集团公司相对立
一些集团副总回避公司层面的工作，维持与集团公司对立的状态，似乎厌倦了那份工作。上任初期，他们吧大部分时间都花在与工作无关的具体业务上。最终，导致了自己与公司总部的对立，常常会用“瞎指挥”等词汇来表达自己的不满情绪。因此，一旦我们听到某位高管说“这并非业务型高管工作的地方”，这也正说明了他并没有成功地实现转型。集团副总应该投入三分之一的时间在公司事务的处理上。如果他们将这个时间缩短为不到10%的话，一定是因为某方面出现了问题。公司高管需要正视公司的需求，而一旦他们忽视了对这一需求的理解并积极配合的话，这将可能会使情况变得糟糕。
3．忽略新机会
我们不能轻易断定一位集团副总不能立即对主管业务的新机会做出反应，因为他需要一定的时间去获得新领域必要的知识。需要几个月的探索、研究和分析才能熟悉一个行业，然后他才会去识别新的问题和机会，进而发展出新业务，或拓展现有业务以把握新机会。而那些抱怨上述工作毫无必要或者逃避相关艰苦工作的领导者是很难实现领导水平转型的，另外，那些只关注现有业务的领导者也可能会面临失败。
4．放弃培养事业部总经理
集团副总的一项重要职能就是培养事业部总经理。如果集团主管们不花时间去了解下属，与其沟通，重视对他们的培养的话，也就意味着他们失职了。事业部总经理是公司绩效的主要贡献者，也是集团副总的候选人。因此，集团副总如果像家长一样对他们的工作指手画脚，干涉具体业务的话，这将表现为集团副总水平的不合格。
集团副总的培训、评价和体验
对于集团副总的培养，我们可以举一个例子：
路易是一家全球珠宝集团的区域业务负责人，也是集团副总的主要候选人之一。不久后，他又分管了其他两个拉丁关洲国家的市场。这两个拉丁美洲国家中，一个是中等国家，产品种类相对较丰富，甚至还有没见过新产品；而另一个则是有着复杂市场的大国。为此，路易走访了各国的市场，并在获得进步的同时得到相应的监督和指导。对路易工作表现的持续反馈和以弥补他的领导水平弱项为目的的特殊任命，如被指派领导一个任务小组，负责解决涉及整个地区的分销渠道问题，都是在为他将来担任集团副总奠定了良好的基础。
因此，我们看出，最优秀的公司总是要把集团副总的培养作为自己的重要职责。例如，通用电气公司和花旗银行的领导人才继任计划，它将集团副总候选人的培养作为重点，并为其安排了一系列的任务以培养其管理多项业务的能力。
集团副总最主要的工作经历就是对多个业务部门的管理。其中，最理想的就是每个人都路易那样的机遇，被授权管理多元化业务，这帮助他们实现了从管理一项业务到多项业务的思维模式转换。虽然现在某些集团副总是从管理一项业务的工作中逐渐成长而来的，但大多数领导者的经理只是管理多元化业务后，才学会的适应新岗位。
集团副总通过亲身经历和教练辅导，学会了战略评价。在根本上，他们最需要掌握的是通过提出正确的问题，查询数据背后的关系从而帮助事业部总经理制定出一个更好的战略规划。因此，集团副总必须学会正确地提问，评价下属所提出的多种战略选择，评估潜在的风险，并最终告诉下属未来的选择。其中的某些战略性技能在一定程度上，是可以通过培训获得的，而公司的战略规划部门专门的评价战略的专家可以负责向他们传授这方面的知识和技能。不难看出，大多数集团副总对这方面的知识和技能，尤其是业务组合管理和兼并收购方面的内容都十分渴望。
另外，集团副总还必须要从事业部副总经理中培养出事业部总经理。而这一阶段中，选拔工作显得尤为重要，因为这正是领导梯队建设的一个重要阶段。然而，现实中很多事业部总经理不能成功实现领导水平的转型。即便在早起曾接受过人才评估和选拔的专门训练，但集团副总还需要再次接受人力资源专家所提供的相关培训，这对于完成这项工作而言非常重要。而如果要判定一位领导者是否具备担任事业部总经理这一职务的素质，这是很困难的。首席执行官经常参与事业部总经理的选拔工作，而一旦集团副总推荐了错误的人选，将会带来很大的负面影响。而培训的目的正是为了帮助集团副总对工作内容和候选人资格进行定义，以及明确并理解与候选人进行谈话的主要内容。其中，最理想的结果就是有一个人在面试和选拔中，给集团副总选拔出恰当人选以帮助。
培养集团副总把具体业务和公司战略协同起来的能力，是首席执行官的工作内容之一。在部分集团副总看来，这其中存在着必然的联系，但事实并非如此。经验丰富的首席执行官会将这种思想灌输给集团副总，确保其能理解并重视整个公司的诉求，进而明确公司的标志性项目和公司对外展现的形象。但有一点首席执行官必须注意，那就是不能捆住集团副总的手脚，应该恰当地授权对方合理利用公司人才。
最后一点就是，培养集团副总需要一套评价其表现的标准，这一点十分重要。单纯依靠财务指标是不能很好做到这一点的，因为这些指标可能会使得集团副总把自己的工作重心放到了业务利润最大化上，从而导致事业部和部门领导者的中心下移，纷纷追求最大利润。因此，为了避免这种情形的发生，还需要把选拔和培养事业部总经理，排列业务优先顺序，维护公司行业地位，以及正确评价规划新业务包括在这一套评价标准内。