首席执行官，一个企业的掌舵者，他必须接受来自执行力、企业软实力、战略决策、长短期目标平衡等各方面的挑战，才能真正转型为一名成熟的首席执行官，这也就注定了他的培养过程是相对漫长的，需经历每一个管理力阶段的锻炼来积累各种技能和业务经验。
首席执行官案例
首席执行官由管理者成功转型并非只和年龄有关，因为年龄不代表经验。杰克·韦尔奇初次担任通用电气的首席执行官时，也不过45岁。在他上任后不久，为了能让自己迅速适应首席执行官的角色，杰克·韦尔奇几乎通过了各种领导水平发展阶段的严苛考验，全面了解企业的全貌，收获了丰富的经营和管理经验，也最终成为了一位通用电气成功的首席执行官。另外，花旗银行的首席执行官约翰·里德上任时也不过40出头，而且更让人吃惊的是他在上任前几乎没有银行的相关工作经历，只是他上任后积极学习，充分磨练自己，积累各种银行经营的经验，通过了各项考验后的他最后也成为了一名为社会和业界所肯定和普遍认同的成功首席执行官。不论是杰克·韦尔奇还是约翰·里德，他们走向成功的首席执行官的道路十分曲折坎坷，而且他们首次担任首席执行官时都很年轻，那么决定他们能够在各自公司首席执行官职位上一呆就是20多年的重要因素，就在于学习，必须是持续的学习。
分析
现代企业发展的更新速度注定了很多年轻的管理者会以一种史无前例的速度擢升到高层，还有不少人会成为企业的首席执行官。他们都如杰克·韦尔奇和约翰·里德一样不到45岁，甚至在某些知识型行业当中，他们的年龄还不足40岁，还可能更低。年轻的管理者们要从一个普通的管理领导阶段快速跃升到更高的全局的管理领导阶段，这其中最大的困难便是缺乏各个层级领导水平的磨练，这就很难给企业制定准确的实现目标。因此这当中就有一些并不成功的转型案例，尤其是年轻人自我创业，尽管他们也可以大量吸引各种优秀人才，积极准备公司上市，只是最终要带领企业实现目标还是有很多困难的。
可见，成功的首席执行官必须经历足够的培训和历练，缺少了这一点，无论是对企业还是对个人都将是一次冒险。一些部门经理在还没有晋升为集团副总时，就被任命为企业的首席执行官，显然会因为执行力和管理能力上缺少各种严格的磨练而难以胜任。集团副总或许可以作为他们成为首席执行官之前的过度阶段，主动的学习和情感上的准备能为他们胜任首席执行官一职打下更坚实的基础。
首席执行官应具备的素质
从现代企业发展的情况的来看，首席执行官的作用越来越受到社会的广泛关注和认可。首席执行官在企业发展中不但要对人事做出准确且及时的判断，且要通过一系列成功的策略来增强企业的执行力。因此对他们来说，如果缺少学习和适当时间的磨练的话，是很难成为一名成功的首席执行官的。
具体来说，一名成功的首席执行官，既要能高瞻远瞩，有很准确的战略眼光，也要对企业的发展前景有一定的远见卓识。有人认为具备这些素质的首席执行官已经可以在企业的管理当中独当一面，事实上并非如此，除了上述的素质以外，要让一个管理者成功转型为首席执行官，还有一点也不容忽略，他们必须清楚手下的每一个部门每一个员工，企业中的每一个元素应当被放在哪些地方才能最大限度发挥他们的价值。做到这一点首先要求反复的历练，其次还要求首席执行官必须不出错才行。
而如今总有太多的首席执行官的进化速度太快，他们是否在被推上企业的高位时已经具备了首席执行官必要的素质，是不是已经经历了所有的发展阶段，关于这些问题实际上不少企业都难以作答。仓促上阵的结果只会是让首席执行官上任后缺少准确的判断力，从而在企业面临新问题或者是不确定的形势时，无法做出最适合企业发展的战略决策。
可见，一个出色的领导者并非都能转型为成功的首席执行官，首席执行官所面对的是整个企业，他要有管理者所不具备的特殊领导技能、时间管理能力以及工作理念。
首席执行官所面临的挑战
为何管理层要转型为首席执行官总是如此困难呢？事实上，作为一个首席执行官，他要对内外的多个利益群体负责，其中包括董事会、分析师、投资人、合作伙伴、员工、股东、下属等等，这和管理层所面对的相对单纯的群体有着很大的不同。在同这么复杂的群体打交道的过程当中，首席执行官的一言一行都要会接受这些群体的密切关注。因此，即便是最成功、最有才华的集团副总，真正转型担任企业的首席执行官，同样也要面临诸多严峻的挑战。下面就一一具体来探讨一下这些挑战。
注重长短期利益的平衡，实现企业可持续发展
俗话说：罗马不是一天建成的。企业的发展也是这么个道理，短期业绩的快速增长固然说明首席执行官的能力，但是否只因为一两个季度的盈利目标就推断首席执行官在管理能力上有严重的缺失呢？显然这么做对首席执行官的打击太大了。实际上，企业的每一个投资人和分析师对企业极其首席执行官的评价，都是用企业的利益目标能够最终实现作为根本的衡量工具，当然很多时候企业短期所获得的收益是他们所看到的最直接的成绩，因此企业在运营过程中任何一点偏离预期的目标业绩都会影响投资人和分析师对首席执行官的看法。不过，他们也不总是把短期目标看得比什么都重，企业长远的走向也是投资人和分析师从现有业绩中能够分析出来的。所以，为了能够赢得投资人和分析师的信任，避免出现信任危机，首席执行官上任后第一个挑战便是平衡长期目标和短期利益之间的关系，这是他们面临的第一个生存考验。
大多数的情况下，高管向首席执行官角色转型的过程中，对于领导水平考验的第一个阶段便是首席执行官能否实现企业的可持续发展，这需要他们在企业发展的不同阶段学会如何权衡利弊，见微知着。短期业绩的实现固然可以算是首席执行官迈出了结实的一步，接下来要做的就有譬如如何预测未来的发展趋势，调整企业的短期策略，使之适应长期发展的战略目标。在这种不断调整适应的过程中，首席执行官就能变得目光远大，长袖善舞，在处理和沟通内外的各种利益群体关系时也能够变得熟练和自信起来。从首席执行官自身成长的角度来说，他们在这个挑战中培养出了刚毅的个性，敢于迎难而上，果断地做出决策和判断。通常能经历多次短期目标与长期目标平衡博弈考验的首席执行官，都能成为其中的佼佼者。譬如上面提到过的通用电气的杰克·韦尔奇，以及英特尔的安迪·格鲁夫等人之所以能稳坐首席执行官20多年，都与其经历过无数次这种长短期策略平衡的挑战有莫大的关系。
找准企业发展方向
作为一个把握企业发展全局的人，首席执行官要先为企业找准方向。市场是处于时常的变化当中的，要让企业一直稳定发展，首席执行官就要凭借其专业的知识和敏锐的直觉，为企业找到一个合理且富有远见的发展目标，从而实现相对平稳的发展。
为自己所掌握的企业找准方向，需要首席执行官精通战略，擅长定位，这些关键的能力缺一不可。现在尽管不少企业的首席执行官身边常常有咨询公司的帮助，但仍有人感觉这项挑战让他们非常头疼。找准方向不是说说而已，也不是一项内容单一的工作，它需要首席执行官针对以下问题做出相应的决策，并由此综合分析最适合企业发展的目标和方向。这些问题包括：
企业前进的方向是什么？
企业所处的行业发展近况以及变化如何？
企业未来的商业模式是什么？
市场的竞争格局又如何？
毫无疑问，这些问题是哪一个首席执行官在思考企业发展前景是避不开的，首席执行官必须针对这些问题一一做出详尽且贴合企业发展实际，同时具备远瞻性的回答。如果认为提出一个愿景规划就算是成功应对了这项挑战的话，这种想法就太过于简单了。仅仅是宏观的规划蓝图，内容缺少实际重点，是毫无意义的。首席执行官只是对公司发展方向做出此类回答，是远远达不到回应此项挑战的目的的。
真正去面对挑战的做法应该是，先由首席执行官为企业长远发展的未来规划设定一个明确且具体的概念，再从这个概念出发为企业的每一步发展及发展中所遇到的难题逐步提出要求。首席执行官的魄力和勇气就在这个挑战中展现出来。
现实中不止一位首席执行官的经历证明，当他们第一次为企业设定战略发展方向时，总是显得信心不足。正是这一项他们从前从未做过的，让很多新上任的首席执行官一听就生畏的工作却是评估他们管理领导水平的最具体的指标。经历了如此考验的首席执行官，就有了用于承担风险的勇气，他们更善于在复杂的情形下为企业深思熟虑，规划出最适应企业自身特点的发展蓝图。
培养企业竞争软实力
企业的本质还是一个社会性质的组织，在这个组织内部人和人之间的关系决定了这个组织的软实力问题。人们一起工作所产生的能量大小，或正或负都取决于人们之间的关系，积极的人际关系会给企业带来强大的软实力。既然如此，首席执行官若要培养企业竞争的软实力，就必须先从重视管理好这种人际关系和工作环境开始，这是他作为企业掌控人最重要的职责之一。
事实上，并不是每一位首席执行官都能够时时关注企业内部的人与人之间的软性问题，也并不是每一位首席执行官能够通过管理组织内部环境来推动硬性业绩的实现。综合那些成功首席执行官的经历来看，成功的一个重要因素就来自于软实力的培养，尤其是对员工的激励，充分发挥企业内部环境的管理效能，来推动企业的发展和业绩的达成。
员工是需要不断激励的，企业内部各个层级的潜能才能被激发出来，特别是直接完成业绩的基层员工。电子数据系统公司（EDS）的首席执行官有一个不成文的传统做法，他会定期给自己公司旗下全球14.5万名员工发送电子邮件，邮件的内容是公司近期的盈利情况。首席执行官这么做只是为了让员工更快更直接地了解自己所出的公司的发展状况，以及自己的工作对企业的贡献。员工在收到邮件之后，也可以针对公司的发展向首席执行官提出反馈，有时还可能是十分尖锐的意见和问题。很显然这一做法并非首席执行官的工作业务，但EDS的首席执行官却始终坚持了下来，还以此作为自己工作中的重要职责，也证明了此做法的优势所在。简简单单的电子邮件往来，却让最基层的员工和首席执行官之间建立起了最直接的联系，同时也优化了员工和最高管理层之间的工作关系，无形之中公司内部的关系就在积极的氛围中培育起来了。
企业的发展和人力资源的合理调度、调配关系密切，特别是在市场竞争如此激烈的今天，一个身怀多种技能的人很可能就会因为所分配岗位的不合适而瞬间成为一个毫无价值的人。因此要提升企业的软实力，首席执行官要非常清楚一个道理，选拔合适的人固然重要，如何合理配置这些人才资源与之相比更为重要。首席执行官要在合理配置人员的基础上，从管理层面上增强他们的能力。因此，首席执行官在对待人才的问题上要从提升企业的软实力上来综合考虑。这是与其他选拔人才和培养人才的工作所不同的，他需要担负起人才选拔、培养、分配和提高的全部管理过程的责任。
重视战略执行
如上面所说，很多人会误认为首席执行官就一定是个精明的战略家或一定是个富有远见的有战略头脑的领导人物，其实不然，但有一点确是必须保证的，首席执行官要有很强的执行力，并且他要将执行力落实到企业内外的发展中去，换句话说也就是要让企业能够自己所制定的发展战略执行到位。总而言之，战略执行对于企业的发展的重要性是其他一切力量所无法取代的，这就要求首席执行官要将企业的战略执行力放在首位，如果一位首席执行官在企业发展的过程中总是优柔寡断，或是在困难面前知难而退，企业的发展就会因为执行力不强而遭到重创。
在全球市场化发展的浪潮下，企业对执行力的要求远比从前高得多，首席执行官更是要重视企业的战略执行。信息时代所带来的电子商务行业的兴起，势必让各行各业之间的竞争呈现一种白热化的状态，消费者由于信息的充裕而被赋予了更多的自主选择的权力，他们不再像从前一样总是被动地接受企业的宣传，而是变得更加主动。有一句广告语形象生动地形容了现如今消费者角色的转化——“他们购买的是牛排，而不是煎牛排的嗞嗞声”，显然只有实实在在的宣传才能够吸引到消费者的注意，而这一切所依靠的就是企业的执行力，只有真正意义上的执行力才能带来实质性的发展。
那么首席执行官应当如何重视企业的战略执行呢？这个看似很简单的问题却实在不简单，因为在增强执行力的过程中，总是存在着大大小小的细节，这也是作为一名首席执行官最为困难的地方。可是优秀的首席执行官并不会惧怕这些细节和困难，反倒会觉得它们的存在正是实现自己价值的机会，同样对于企业来说，也是实现企业价值的关键所在。对此，他们从增强企业战略执行的角度出发，坚持不断地用以下问题来鞭策自己：
1.自己的表现究竟如何？
首席执行官必须从这个问题当中获得正面的回答，简单地说，首席执行官越早预测未来会发生的事情以及企业的业绩目标，就越可以健全企业中心的管理体系。
2．正在发生的事情自己是否了解？