大多数中小企业，包括专业性组织，如律师、会计师事务所、管理咨询、金融机构、诊所等都属于最高领导者和很多人处于平级状态的合作性组织。通常情况下，中小型企业的领导者都是由合伙人推举所产生。刚上任时，他们只是被假设有能力胜任该项领导工作。但只要一进入工作状态，他们就会开始思考如何使组织更好地不断发展，以及怎样立足于变化莫测的经济环境当中，并保持竞争优势，树立自己的想法。
中小型合伙企业案例
汤淼加入了当时非常好的会计和咨询服务机构之一的Time。汤淼在Time工作十年后，他成为公司的合伙人，并在1967年被委派成为费城分所的负责人，担任美国公司的首席执行官一职，直至1972年。同时在1974年他又成为了TimeInternational的CEO。
汤淼当时年仅37岁，是Time创立以来，甚至也可能是所有大型会计事务所和咨询服务机构中最年轻的执行合伙人。所以刚刚出任CEO这一职位时，汤淼对如何管理这家大型机构完全不知所措。
但是，在汤淼任职的10年间，原本在50多个国家拥有300家以上分支机构的Time，已经拥有了超过400家的分支机构，公司更是遍布在全球90多个国家。同时各个国家的分支机构都是财务独立的，而且都有自己所属的董事会，公司所在国家不同，既不存在任何利润分摊，也毫无财务上的关联。但所有分支机构都有一个共同需求，那就是希望汤淼可以以美国公司首席执行官以及TimeInternationalCEO的身份偶尔在分支机构现身。
假设，身为CEO的汤淼如果每年都需要亲自到访所有的分支机构，那他哪儿还会有时间处理其他事务呢？更何况，还有更多的事务需要汤淼来涉及，例如不同的经营习惯、风土人情以及知识等。
在美国，董事会负责管理公司，而董事会主席则完全独立于CEO和执行合伙人。一般情况下，公司有三大机构，一是管理委员会，是由大约15位来自不同地区的代表组成的执行委员会，主要负责管理；二是国际性事务的执行委员会，是由公司业务主要所在国的代表组成，主要负责国际性事务；三是国际性监管机构，是由公司业务所在国家代表组成，主要负责监管。
汤淼所“管理”的这家国际性公司就是这样的一种环境。
分析：
曾经花费大量时间与前任执行合伙人一起工作的着名学者彼得·德鲁克(PeterDrucker)，在他的书中称，一些组织的架构太过复杂，以至于领导者们无法实现有效管理。而只要一提到这些架构太过复杂的组织时，首先被想到的当属跨国会计师事务所以及咨询公司。
在这种中小型企业当中，专业人员极度缺乏，同时人员的流动性也较大。预期能够成为组织既定发展力量的主力军们，如果他们工作得不愉快，很容易就可以在新的组织里找到工作的机会。所以，身为中小企业的领导者，就需要更高的人际交往技能。
身处这种复杂的管理环境之下，上述案例中的汤淼请教了自己的执行合伙人和导师罗伯特·拜耳(RobertBeyer)，并通过自身的体验和经历产生了自己独树一帜的观点和独特的做法。
中小型合伙企业成功的秘诀：科学领导
身为美国教育管理公司主席，同时又是缅因州(美国东北角的州)前任州长的约翰·麦克曼说过：“对于一个领导者而言，领导其他合伙人既最具挑战性，但同时也最具回报。当你的合伙人被你领导时，他已经成为了追随你的人，因为你所采取的行动会被他们所拥护。而这也意味着你要表达出一种愿景，既被所有人所拥护和支持，也引人注目，同时，你和合伙人之间必须建立一种完全信任的关系，因为他愿意跟随你。这也是当你能够将不同部门的团队组建在一起，并为大家想要实现的共同目标努力的时候，这件事自身就是最大回报的原因。”
那么，身为中小型企业的管理者，什么办法和手段是最为有效的呢？
沟通方式正确选择
沟通，是领导合伙式企业的关键所在，当然建立领导的个人魅力也是必不可少的。只有持续不断地进行沟通，人们才会知道发生了什么事情。否则当流言四起，五花八门的流言时常传入其他合伙人耳中时，你只会处于一种防御性的地位。新闻报刊报道了公司的发展状况，面临着怎样的问题以及相关的对策，这让所有人相信他们是知道公司正在稳步向前发展的。然而显而易见，很多事情他们并不知情，但是，他们对最重要的事情是了如指掌的。
1．学会聆听
第一，你必须懂得聆听合伙人的声音，使你设定的战略计划和发展方向被他们所接受认同，并确保得到他们与之相匹配的持续投入。美国公司的合伙人和TimeInternational的董事会每年都会对汤淼的能力进行投票表决，而他们则都是汤淼正在领导的合伙人以及同事，试问能有多少CEO愿意接受这样的投票表决？
当汤淼被选举为执行合伙人时，年仅37岁的他没有丝毫关于如何管理这样一种复杂组织的概念。虽然他接受了公司的前任执行合伙人罗伯特·拜耳的在职培训，但罗伯特·拜耳在汤淼正式上任前的四个月却突发疾病，无法胜任原有职位。在刚开始的几个星期里，公司一直处在群龙无首的状态中，对于如何处理某些事情，很多人打电话询问汤淼，甚至有人开始质疑汤淼的这次选任是否有效。因为公司有一套可以在执行合伙人不能出任时启用的任命临时执行合伙人的程序。
在公司处于这种无序、混乱的状态几个星期后，汤淼下定决心搬到了位于纽约分所的空办公室，而且就在拜耳的旁边。同时，他召开大会，告知同事们：直到拜耳身体恢复可以回来上班，他将都在纽约办公。同时在这段时间内，他将接受公司的任命，担任执行合伙人一职。尽管汤淼对自己的所言是否具有法律效力并不能确定，但幸运的是，汤淼的地位并没有遭到任何质疑。
公司终于进入了正常运作。但不久之后，公司就又深陷危机，面临着生死存亡。Time陷入了一场长期未决的债务案件，主要发生在一家西海岸客户和美国共同基金公司之间。若Time公司被判定为败诉的话，将要赔偿对方9000万美元。净值仅有5000万美元左右的Time公司，即使再加上5000万美元的职业保险，一旦案子败诉，就几乎陷入破产的危险境地。
而此时的汤淼才刚刚上任不久。同时，被牵扯进这个案件中的还有美国证券交易委员会（SEC），甚至在汤淼刚刚搬进新家，位于康内迪格洲格林威治镇的高档小区不久后，《纽约时报》企业版首页就刊登了汤淼和SEC首席会计师的照片，并标有“Time被SEC责难”一题，当时汤淼认为他的新邻居肯定觉得他是某种白领骗子。
通过和同事们进行反复的沟通和商议，汤淼终于找到了解决的方案，不超过5000万美元就成功地解决了这一挑战。
身为一家跨国专业服务机构的领导人，这是汤淼曾经面临的挑战，而在解决的过程中，聆听合伙人的声音则发挥了至关重要的作用。要知道，汤淼每年都会接受今后要领导的对象们的秘密表决，因为大家都希望公司的运行能够像平等合伙企业一样。但由于组织的结构大型又复杂，而且公司不同机构之间毫无财务关联，所以对于美国公司之外的其他合伙人的薪酬，汤淼并不能决定。而这些无一不要求汤淼必须学会如何更加谨慎地管理公司。
2．树立诚信
在管理公司的过程中，聆听合伙人的声音固然重要，但同时还需要建立并维持自己的诚信地位，让言出必行、言行一致的气魄展现在合伙人的面前。
你需要对合伙人进行评估，使之能够帮助你执行战略，而对于相左的问题，找到正确的解决方法；你还需要通过选择，在众多合伙人当中找出适合执行属于你的战略人员，进而由持续的沟通、战略进展的评估来逐步树立诚信地位。
汤淼·丹尼尔斯，全球知名咨询公司麦肯锡1976-1988年的领导者，他在之前接受媒体专访时，对于如何管理麦肯锡这种大型合伙式企业这个问题，回答说，其实并不那么困难，因为他的政治已经得到了同事们的信任。确实，他的说法不无道理，因为只要你在企业中树立了正直、诚信的良好形象，你就会得到其他合伙人的信任，为了战略的成功，你们共同努力、精诚合作。
当然有效的交流和沟通也有利于你赢得信任，并为你个人的诚信打下坚实的基础。要知道，如果你没有取得合伙人的信任，那么无需开始领导，你已经等同于淘汰出局了。
你可以通过以下四个方法树立诚信地位：
采取学校式的方式，尽量展现出自己的实际行动力在需要快速决策或进行某项行动时；
变成一个优秀的推销员，使自己更具说服力，能把自己的策略和想法成功推销给其他合伙人；
懂得分辨领导层中拥有不同目标的同伴，并通过现有条件帮助他们实现目标；
展现出你的魄力与能力，例如放开薪酬权利，让公司更加茁壮成长，并更具竞争实力。
工作时间合理安排
作为一家大企业，Time的合伙人各处都有。因此，汤淼不得不到处发掘可以提供给这些合伙人的东西。然而就在这互相接触、合作的过程中，Time建立起了一套可以有效促进各家分支机构成长、增加利润的从其他国家进行企业提名的体系。与此同时，在经过多次商讨研究后，汤淼和其他合伙人为各家机构引进了新产品，并与之进行相互合作，如在培训及其他需要被提供支持的方面。
但这也意味着汤淼需要经常出差，因为他必须去和不同的人进行面对面的沟通和交流。所以，在Time公司担任CEO一职的10年里，汤淼几乎每年的旅程都超过20万英里。
而20万英里大概等同于一个人每个月都环游世界一趟！
汤淼经常在周末参加格林威治镇晚宴，而在晚宴上他被问到最多的问题就是，这周又到哪里出差了。因为在他们眼里，出差是一件令人兴奋激动的事情，但实际上，汤淼只是在旅店、办公室以及饭馆、机场之间往返。这种感觉，相信每位领导人都感同身受。
更何况，汤淼还是一位丈夫和四个年幼孩子的父亲，而这些无一不要求汤淼学会合理安排和计划时间。例如：汤淼每年都会选择花6周时间去陪伴家人，而非去打高尔夫球，并且尽量在每周的周末回到家中一家人团聚。至于其余的时间，他几乎全部用于工作。所以在纽约，有一套汤淼的公寓，但是由于客户的原因，哪怕不需要出差，汤淼也得平均每周参加两次煎熬的婚宴。任职10年，也就意味着参加过1000次煎熬的晚宴。
因此，在这个过程中，即使时间有限，你也必须学会合理安排，既可以保持自己正常愉快的家庭生活，又同时兼顾工作，最大限度的提高工作效率。
工作员工重新引导
身为一名领导者，必须有重新引导员工的实力。如果你缺乏这种实力，正直且拼命工作的员工们的努力就会遭到他人的破坏。反之，他们可以变成一股积极的力量，而不会因为无能只好依赖裙带关系。
汤淼在刚刚成为执行合伙人的几个月时间里，就为Time公司规划了一个愿景：在保持“一家企业”的前提下，使公司成为专业服务的“最佳机构”。
“一家企业”，也就是意味着不论是合伙人还是员工都必须按照一个团队的方式进行思考——当面临一个重要决定时，必须抛开一切障碍通力，保证合作得以顺利进行。
约翰，Time曾经的战略计划领导者，同时也是汤淼的同事，他说：“拉塞尔·帕尔默提出了令人振奋的口号——‘做到最好’。于是我们开发了定期和新闻报刊沟通公司的共同愿景的P计划。”
为了使这种愿景能够实现，Time公司不得不另聘人员来从事相应的工作。汤淼在和一组合伙人共同合作后，得出了一个计划，不仅可以有助于他们与其他竞争对手区别开来，更能够使公司成为杰出的企业，相信这对绝大多数合伙人来说是一件困难且痛苦的事情。
最初在美国成立的Time公司，通过对50多家企业进行并购后，成为一家好像全部由一系列封地拼凑而成的联合体。一些人虽被并购成为公司的合伙人，却像第一夫人一样，任用亲信，并仍然按照自己的模式经营。由于这种裙带关系，他们关注的往往并不是整个组织的目标，而仅仅是自己的利益。
假使Time继续沿用联合体方式，即唯一共同点仅仅是拥有相同公司名称的方式运作的话，他们绝对无法与八大事务所的其他几家相杭衡。因此汤淼和其他合伙人的首要任务就是制定出战略，以帮助他们克服这种限制。
1974年，当汤淼刚刚担任Time公司的执行合伙人兼CEO时，这种情况时有发生。一次，Time公司在法国的分所，在运营过程中陷入了危机。
由于分所的领导万事皆管，但却不愿意做出任何改变，不是一个真正的合伙人，所以为了公司的发展，汤淼不得不完成一项艰难的任务——劝他退休、加之购买他的股份，但是因为汤淼既没有法国公司的控股权，也没有可以直接命令的权力，再加上欧洲的公司密切关注一切的发展，这使得任务的完成难上加难。
然而后来，汤淼从其他国家取得了这家公司50%的咨询业务，并凭借这一筹码成功完成任务，这是因为一旦法国公司被拿走这项业务，就会遭遇极大的危机，为了生存下去，法国公司只好接受这一决定。
另外一个麻烦也困扰着刚刚上任的汤淼：一些公司合伙人带有一些不利于工作的问题，例如酗酒严重等。汤淼只得选择提醒他们，如果不尽快停止这些不利于工作的行为，就会被劝退。
在完成这些工作的过程中，你必须处理得当。因为这些做法会造成极大的影响，并且时刻被人们关注着，一旦你付诸行动，整个公司可能就会流言四起，造成不利的影响。
薪资体系激励制定
在提出公司的共同愿景和一系列共同目标后，就必须要对如何激励员工们来实现它们进行思考。对于合伙式企业来说，这无疑是一件极度复杂的事情。
在Time公司，汤淼通过对薪酬体系的管理，加之其他方法的配合，最终实现了它。同时在TimeInternational和美国公司，汤淼也制定了一个战略计划，在美国，合伙人的薪酬体系是和这个战略计划息息相关的，对于这个计划的内容，汤淼确保董事会一清二楚，并由执行委员会来实现。