而刚刚上线的“简历银行”则是人人猎头的第六步创新。用户不仅可以自荐或推荐他人应聘某职位，还可以建立自己的简历库，卖自己，可以为自己的简历定价并开放给猎头和企业下载，在企业或猎头在预览之后下载，即可按照下载次数获得报酬（交易价格用户自由定价），如简历有虚假，下载方可向平台申诉。这一创新也将猎头们的痛点和利益考虑在内，猎头手中的大量没有推荐出去的委托人才可以轻松在平台上获得更多机会。王雨豪认为rrlt新的系统可以看作是“卖人才的淘宝网”，建立起一个同样是基于众包模式的人才平台，流水不腐，生生不息，让猎头&企业精准地搜索到自己想要的人才，而不是只能从招聘网站上下载不知道求职意向，不辨真伪的简历，再花费大量时间筛选过滤。王雨豪说：简历银行的出现标志着人人猎头从小众包进入大众包阶段，标志着人人猎头不仅在猎头战场开了战，现在也在网络广告招聘的战场开战了，还标志着人人猎头从1.0时代进入2.0时代。“我根本不关心人人猎头是不是颠覆了谁？我也不关心现在30亿以上的简历售卖市场是不是受到破坏，我只关心我的用户的价值是不是最大实现了？”他还补充到。
人人猎头：为进取心而生
在一年多的探索之后，王雨豪希望为人人猎头打上“为进取心而生”的烙印。从客户选择开始，人人猎头挑选目标客户并不局限行业、地区，而是以是否具有“进取心”为标准。“因为每个的企业的招聘需求是不一样的，有的对招聘非常‘挑剔’，有的则随便对付。对于随便对付的企业，我们是难以提供令多方满意的服务的，我们必须对客户开发有所定位与聚焦，这也是真正对用户负责。”一番探索之后，王雨豪将人人猎头的核心客户定义为“有进取心的企业”，这些企业通常在商业模式、用户体验等方面有独到创新，能获得“用户的喜欢，资本的支持以及媒体的捧场”，并且这类企业通常在未来十二个月内有清晰的人才扩张计划，且计划与战略目标相匹配。以这种标准聚焦客户，人人猎头获取了百度、携程等具备相当规模但一直在坚持创新的大企业，也囊括了许多中小创新创业型企业。清晰的客户聚焦有助于提高职位的招聘完成率。“现在，人人猎头平台上每发布100个职位，会有超过20个职位找到合适的人。”
“为进取心而生”也是人人猎头对内部团队的定位。由四个合伙人分别管理的产品部、企业部、人才部与支持部，直接向王雨豪汇报。其中，企业部负责开发客户，王雨豪希望员工能有“记者的敏感”能捕捉到在创新最前沿的公司，有“小白用户的初心”去体验产品，有“投资经理的眼光”来挑选企业，有“销售代表的痴狂”把客户拉到这个平台上来，有“猎头的专业”了解企业的需求。产品部的产品经理及程序员们，负责人人猎头网站、APP、微信产品的开发、推广与运营，以及制订公司的用户增长计划，需要的“则不仅是技术，更是对于做产品的执着与创新精神”。人才部负责管理平台上的用户及猎头，通常有猎头或招聘背景，他们为平台猎头提供服务，将平台上产生及过滤的人才数据，再次经过人工过滤，推荐给企业。余下员工组成由行政、财务、人力资源等部门构成的支持部。
如何打赢人才争夺战？如何选才留才用才？
为了找到优秀合适的人，从2013年中，人人猎头开发出了一套招聘流程，称之为猎人五部曲，不仅在公司内部使用，并且也向客户推广。五部曲：首先，团队主管会出具详细的职位描述，人人猎头称之为人才素描；其二，接着通过合适的招聘渠道招聘（我们相信人人猎头是招募进取型人才的最好渠道）进行招聘；然后对进入候选面试名单的应聘者发放预读案例（本案例是其中一部分），最后才进入面试环节，面试的成败则由总裁、部门主管、业务主管等多人组成的面试委员会决定，实行一票否决制。最后候选人还需要经过人人猎头“FBI式背景调查”的检验，应聘者需要提供两个证明人，人人猎头获得应聘者授权后，则由专人调查不少于三个的应聘者曾经的主管、同事和下级，就品行、经历、评价、工作能力等方面进行全方位调查，如果应聘人才完全符合职位要求，人人猎头团队发出聘书。采用这套招聘流程后，试用期员工的离职率大致在2%。
王雨豪认为，一个企业能给员工带来的真正价值除了薪资更重要的一定职业技能的提升和发展空间的延展，所以人人猎头也一直在探索适合公司的人才培训制度，使新人能够迅速熟悉移动互联网公司的工作方式，提高创新能力。为此，他策划内部创新大赛；邀请外部讲师演讲；每个季度做团队的游学；让员工积极参与中欧国际工商学院等外部机构组织的活动或培训；并且每个新入职员工，都需要跟随他出席外部交流活动或会议一天，体验一下为期一天的“特别总裁日”。
人人猎头刚刚一岁多，正在急速奔跑，王雨豪真希望自己知道答案，怎样才能与那些有进取心的小伙伴一起让天下没有被埋没的人才，按照他自己的话说：“携手弱冠少年几十，奋战神州江湖。须臾恍然之间，未敢忘国父教诲：征战尚未功成，小子仍需努力。沉沦困顿之刻，常常磨砺心志：以彼劳作始，以无尽趣味终！”
（第七节）整合匹配招聘渠道的方法
由于招聘渠道横向纵生，到底该怎么合理利用，又该如何来开发这些渠道？完全要根据企业的特性量身打造。整合渠道的基本面有以下几个要素：企业地理位置，岗位层次，岗位要求首要特征，时间要求，以及软性条件要求等。
因整个渠道决策的过程参考的要素较多，所以整合招聘渠道也有较多的方式。但常用的方法，一种是按渠道来匹配岗位，另一种是按岗位来匹配渠道，第三种则是既按渠道又按岗位综合匹配。这样一来，就有3种渠道匹配方法，第一种是单一渠道，第二种为岗位多渠道，第三种则为复合渠道。
具体思路可以参考捕鱼模式，一个是鱼塘在哪里，第二是不同的鱼塘有不同的鱼，还有就是鱼养在不同的鱼塘里。既要判断鱼的生存特点，也判断鱼塘的环境特性。只有两者都符合了，鱼塘才能有适合生存的鱼。
单一渠道匹配法
按渠道来匹配岗位。企业在发展过程中，招聘渠道较少，有时候仅掌握一种渠道，比如是关系人推荐，不管是什么岗位，都找熟人推荐。这种情况，公司规模小，一般不设有专门的招聘岗位，聘用的人员都是关系人员推荐而来的。有时候企业没有合适的推荐人，则会找中介机构等单一的渠道解决问题。企业发展到一定程度后，招聘渠道会有一些变更或增加，总体而言，在没有出现岗位需求无法满足的情况下，企业一般不会考虑更新或者增加岗位。
另外一种，企业因出于某些原因考量，比如自身招聘能力比较弱，无法准确识别候选人，如果通过关系人推荐，则在信任度上会有所加强。
这是一种以渠道来匹配岗位的，企业规模小，能力弱，或者基于成本因素考虑等采用的聘用渠道。单一渠道的判断方法极其简单，那就是企业发展规模与经营实力。
案例36：非正式招聘
上海工艺品有限公司成立2年了，但企业人员较少，没有设置专门的招聘岗位，也没有专门的招聘人员。岗位每次缺人时，一般都会找在猎头公司的朋友推荐。利用这个渠道，工艺品公司的范总总会感慨不已：“我自己不懂招聘，我让朋友推荐，省心省力还省招聘费用。”而通过朋友推荐而加入的小张与小陈，则表示与以前的经历感受完全不同，一是基本上没有试用，二是彼此都礼让，三是更有成就感，基本上任务完成都较顺利，因为大家互相信任。而这个介绍人则评价说，这个工艺品公司创业以来，业务模式人数不多，不必要设置招聘岗位。需求完全可以通过非正式招聘渠道完成，一是岗位需求少，二是招聘费用基本为零。
岗位多渠道匹配法
岗位多渠道，道理与不要把鸡蛋放在同一个篮子里的道理基本是相同的。如果招聘只有单一的渠道，那么在急需用人的时候就难以满足要求。而这个匹配方法，是以岗位为核心，只要产生了岗位就应该有匹配的渠道。一个企业在考虑具体的招聘岗位时，可以按岗位来找适合的渠道。根据岗位的要求如果判断为外部招聘时，那么地理位置是必须要考虑的，如果公司提供住宿，那么要考虑候选人是否需要照顾家庭。根据岗位职责和岗位要求以及软条件等因素，再逐项判断哪些渠道适合，哪些渠道不适合。假设目前已经判断确认使用外部聘用方法，我们用外部的常用渠道来举例，企业应该如何根据岗位来确定聘用渠道。我们以最适合为3，适合为2，一般为1，具体判断方法如下表。
根据合计分值最高的，网络招聘更适合。网络招聘中又有全国招聘和地方招聘，再加上至少有5家以上招聘网可以使用，那么，可以用同样的方法，依此类推，得出结论。
按照上述方法，我们发现，一个岗位有时会有多个渠道可以满足要求。可以按照企业的特殊情况，采取多渠道聘用为企业服务。
复合渠道匹配法
采用综合的渠道，比如，基层岗位到现场交流会聘用，技术人员用网络招聘，储备培养人员用校园招聘，高层核心管理人员通过猎头服务等。像网络招聘具有一定的特殊性质，一是付费一般按年付比较经济，现场招聘则是按招聘面试官数量收费用（摊位费），且最短的间隔一般为一周，校园招聘一般都是下半年招聘，第二年毕业才能报到等等。如果公司在战略层面上做好规划，那么复合式的招聘渠道则是公司最好的行动方案。