每个企业里都有那么几个“怪人”，他们与其他人格格不入，甚至难以和谐相处，难道怪才全身一无是处？不，一般情况下，怪人也有怪才，若是巧加利用，定能收到奇效。
任何一个企业里，多数人都愿意与有健全性格的人打交道，不喜欢与性格怪异的“怪人”打交道，企业的领导当然也不例外。“怪人”不仅是脾气古怪，其体内通常也蕴藏着常人所不具备的才能，所以领导应摈弃世俗的观念，注意使用“怪人”，往往会收到意想不到的效果。
三国时的庞统，不仅面貌怪异，而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹，所以把他推荐给刘备，但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给他一个不太重要的县的县令让他来做。
但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他做县令是瞧不起他，所以上任后，整日睡觉、饮酒，不理政事。这样混了三年。后来，这事让刘备知道了，便让张飞去检查他的工作。张飞到了那里便责备庞统有负刘备。
这时，庞统就拿出了自己的本事，一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案，表现出了超常的才能。刘备知道后，明白自己小看了庞统，于是立即把庞统提拔到了更为重要的岗位。
一般来讲，“怪人”的“怪”大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。
但是没有特异的才能，就不会有特异的表现；没有个性鲜明的人才，没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
因此，深谙用人之道的领导，往往特别注意使用“怪才”。
日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；另一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。本田在对他们安排工作时，从来都是只提出高目标，至于如何达到，让那些怪才们自己去想办法。在美国获得汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
“怪人”对问题一般都有自己的看法，因此个性都比较鲜明。有的爱苛求挑剔；有的是“麦秸火”脾气，动不动就发“火”；有的内向深沉，城府颇深……所以，管理者要使用“怪人”，必须要有开阔的胸襟。
日本的索尼公司也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先，索尼的计算机在市场上落后很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是，索尼公司领导出人意料地做出决定，在企业内部进行公开招标。结果三位被认为是“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切都由他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMs型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼很快便占据了市场。一年以后，索尼公司又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
当然，对于任何领导者使用“怪才”，必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。
用人之长，容其所短
作为清代中国商界名人，胡雪岩充满了传奇色彩：他通过结交权贵显要，纳粟助赈，为朝廷效犬马之劳；在洋务运动中，他延洋匠、引设备，颇有劳绩；左宗棠出关西征，他筹粮械、借洋款，几经折腾，他便由钱庄伙计一跃成为显赫一时的“红顶商人”。此后，他构筑了以钱庄、当铺为依托的金融网。胡氏的成功，很重要的一个原因就是他善于“用人”。他说：“一个人最大的本事，就是用人的本事。”
胡雪岩身边的许多人，在别人眼中都是“败家子”，但他们在胡雪岩的手下，一个个都是具有特殊作用的不可多得的人才。这正是胡雪岩“用人之长，容人之短，不求完人，但求能人”用人观的最好体现。
陈世龙原是一个整天混迹于赌场的“混混儿”，胡雪岩却把他带在身边。胡雪岩看到了他的长处：一是这个小伙子灵活，与人结交从不露怯，打得开场面；二是这个小伙子不吃里爬外，不出卖朋友；三是这个小伙子说话算数，有血性。由于胡雪岩从这个人身上发现了这些优点，才将他调教成为自己经商跑江湖的得力助手。
晋代葛洪《抱朴子·务正》：“役其所长，则事无废功；避其所短，则世无弃材。”任用人的长处，则凡事不会不成功；回避其短处，则世界上没有不可用之才。
《晏子春秋·内篇问上二十四》有：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”说的是用人的长处和优势，而不勉强人的短处和劣势。
用长避短的前提是“知人”，要有识别人才优缺点的慧眼。用人最基本的法则是“将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位）”。一个人存之于世，都有其存在的价值和理由。我们必须注重他们的特长、志趣、职业目标与梦想，让员工从事最能发挥他们所长并最乐于从事的工作，而绝不能想当然，仅仅为了满足我们个人管理职能的需要而乱用人才。
优秀的500强巨头们都是知人善任的实践者。摩托罗拉、通用电气等许多公司通过工作轮换等方法，让员工找到最适合自己发展的职位与空间，确保不浪费任何一名有才之士的才华。
“容其所短”是正确择人的一个原则。“金无足赤，人无完人”，要想充分发挥下属的长处，就要善于容忍他的弱点。有时甚至应该提倡“适当护短”，也就是当有贡献的下属偶犯过失，即前进过程中偶尔“跌跤”、工作中出些小错、生活作风上稍不严谨，而处于困难境地时，不要“落井下石”，不要“小题大做”，不要“从严处置”，而应在不违反大原则的前提下，为其“护短”。要懂得保全部下脸面的重要性，要得饶人处且饶人，不要揪住尾巴不放。当下属一旦摆脱困境以后，他必定会加倍努力工作，以此报答上司的爱护。
北宋初期，有一位御史上书弹劾当时的宰相赵普，说赵普和狱吏私下串通，擅自更改律法，从中获利。宋太祖听了，怒斥御史道：“连鼎都有耳朵，更何况作为御史的你呢？你难道不知道赵普是社稷功臣、国家栋梁吗？”然后又说：“今后不要再上奏类似的事，今天赦免你，赵普的事不要再提了。”又有一次，宋太祖突然造访赵普，恰好吴越王派人给赵普送礼，说：“带来一坛子海产请宰相笑纳。”赵普一时之间来不及藏匿，只好如实报告此事：“吴越的海产可能是稀世珍品。”宋太祖说着就掀开盖子，里面赫然装着黄金，赵普手足无措，连忙跪伏，极力辩解。太祖笑着说：“没关系，你就收起来吧！这个家伙以为贿赂你，寡人就会为你所左右，也真是太愚蠢了。”
赵普在后周时就是赵匡胤的幕僚，他帮赵匡胤策划了陈桥兵变，在夺取政权中立下汗马功劳，得到宋太祖的充分信任，从而得以出任宰相。他自己有时手脚不干净，但宋太祖容其所短，不为流言和小节过失所动。赵普也以“涌泉”相报，提出一系列消除诸侯割据、加强中央集权的措施，被宋太祖一一采纳。
人各有“长”有“短”，每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的。实际上，人的长处和短处、优点与缺点，不仅是共生的，而且在某些情况下，就是同一个问题的两个方面。例如：具有办事果断优点的人，往往同时也具有武断的缺点；具有虚心、谨慎的优点的人，往往同时也具有优柔寡断的缺点；具有事业心强、好胜心强的优点的人，往往也具有好出风头的缺点。可见，人无绝对的优点和缺点。这对领导者使用人才就提出了一个重要的课题，即如何扬长避短，既利用他的长处，又避免他的短处。这既是一个领导者的用人艺术问题，也是一个十分微妙的问题。
任何人才，都有长有短，那么，怎样看待他们，这是领导者在使用人才时，首先需要解决的问题。
有人说：“先看其短，做到心中有数，这样使用起来可以放心。”初听起来，此话似乎有道理，实则不然。先看其短，有时很容易被其短所迷惑而不见其长，或者误以为其短超过其长，还容易对人才横竖挑剔。
高明的领导者一般都会认为：“用人，不妨先看其长。”道理很简单：人人皆有所长，先看其长，就能充分利用其长，尽量发挥其长。领导者的目的是组织人才为实现领导目标去工作，是为了干事情而不是审人。既然为了干事情，那么，就要找能够干事的人，找具有干事才能的人。唯有先看其长，才能发现谁有干什么工作的才能和专长，才不至于埋没身边的人才。
看人先看其长，对人才是一种重要的激励。这是因为，从心理学的角度讲，任何人都希望别人能看到自己的长处，尤其是希望上级领导者看到自己的长处。对于具有很强的自尊心的人才则更是如此。倘若领导者能够看他有什么优点，不计较他有什么缺点，这样，就会使人才产生“士为知己者死”的效应，产生激励和鼓舞作用。
在一些特殊的情况下，如果领导者能首先看到下属的长处或优点，则激励效果更佳。
其特殊情况如下：
——当人才的某些缺点遭到人们的过分非议，而他的某些优点却被人们所忽视的时候；
——当人才因为种种原因，突然陷入人际关系的“旋涡”之中，眼看就要遭到冷落的时候；
——当人才因为过去的过失和错误，尽管决心痛改前非，却始终无法偿还精神债务，无法卸下思想包袱，心境处于极度苦闷之中的时候；
——当人才被某位领导认为他不能被重用，而事实上问题却主要出在那位领导身上的时候；
——当人才确有某些明显缺点，以至于掩盖了他的另一些优点，致使他长期被人们搁置在一边的时候；
——其他各种复杂情况。
在上述情况下，这些人才在大众眼里都是形象不佳，自己也感到灰溜溜的，虽然心里不服，认为不公平，但也无可奈何。在这种情况下，如果某位领导者能够“慧眼识英雄”，那么，被识者就会从内心产生由衷的感激之情，一旦被重用，就会更加忘我地工作，“士为知己者死”的意识就更加强烈。
当然，先看其长，不等于只看其长。实际上，能知其长也就能知其短。最后的“落脚处”，应该放在分配最合适的工作上。唯有这样，才能真正做到扬长避短。
先看其长的另一方面是容其所短。人皆有短，这是无可争议的。领导者要想充分发挥下属人才的长处，就要善于容忍他的短处、缺点，就像林肯总统容忍格兰特将军的嗜酒贪杯一样。当然，这种容忍是有一定条件、一定限度的。这种条件，就是以不影响充分发挥其长处，实现上级制定的目标为前提；这种限度，就是以不激起周围群众的反感和不滋长下属人才的骄傲自满情绪为界限。一旦下属人才的弱点日趋严重，超越了上述条件和限度时，作为上级领导者，就不能一味迁就和容忍了。
用其所长，还应抑其所短。护短的同时，还要抑短。这就是使用人才的辩证法。
评价一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然都是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重要的是你所要寻找的人才的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强的组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，只缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要所选择的人具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也不应影响对他的任用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必责之过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业管理组织的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。