潘石屹接受媒体采访时说：“我认为公司最好的管理是把每一个员工的积极性、创造力和智慧激发出来，而不是被动地把他们作为一个简单的工具来约束。这种激发出的智慧和创造力，有时候是他们自己也没有意识到的潜力。”“对我来说，不管才是最好的管理。如果把每个人都变成机器人，那依然没有效率。我们可以用共同的理想与目标，把所有的管理力量、人才力量凝聚起来。”
SOHO的员工培养非常简单，对于管理层、行政部门的员工，公司的宗旨是“创造各种机会让他们开阔眼界”，方法是每年都派高管到世界各地游历学习；对于销售员来说，末位淘汰制就是全部，培训也是让员工在残酷的竞争中自我激励与学习。末位淘汰制在SOHO中国的表现为：员工是帮老板解决问题的，老板不在乎过程，只在乎结果；公司为员工解决问题提供所有的帮助，包括资金方面的支持以及相关部门的配合。在这里，员工需要努力的方向是在公司站住脚，公司需要努力的方向是在市场上站住脚。大家都很明白自己努力的方向，因此，公司的人际关系相当简单，同事之间没有根本的利益冲突，也不需要有老道的人际交往能力。
土地是房地产开发公司在市场上取得成功的最主要条件，大型的房地产开发公司都设有专门的部门和人员负责土地的寻找和洽谈。而在SOHO中国，一直是潘石屹一个人来做这个工作。他的条件只有两个：当时的地价一定要低；这块地周边不久将有大发展。满足了这两个条件，就可以保证最低的成本、最好的销售和最大的利润。
在产品设计方面，潘石屹首先跟设计师交流、沟通自己的想法和思路，之后就把创作的空间留给设计师。因为SOHO中国密切关注社会的发展和人们生活方式的变化对房子提出的新要求，所以他们能在具体设计方面打破常规，增加项目的卖点。潘石屹希望当别人把某项设计作为卖点大肆宣扬的时候，这已经成为他的产品的标准配置。SOHO中国成立以来开发出了一系列项目：SOHO现代城、博鳌蓝色海岸、建外SOHO、长城脚下的公社、SOHO尚都、朝外SOHO，每一个项目在同级别市场中都显得价格不菲，均为以创造力超越于奢华的物业类型。其中长城脚下的公社，因其理念之大胆，设计之前卫，在威尼斯建筑双年展以及法国蓬皮杜中心都获得了至高的荣誉。
在产品推广方面，潘石屹已经形成了直接宣传产品、灵活处理各种危机及问题、树立个人独特形象的方式。产品设计好了，也成功地作了宣传，剩下来的就是销售。潘石屹充分授权，他告诉销售人员两个要点：第一，讲明白产品的特征；第二，不要说一句假话，不要说别人的项目一句坏话。其他就由销售人员随便发挥，与客户沟通爱用什么方式就用什么方式，想说什么就说什么。
潘石屹主管前期策划和后期市场营销，很少涉及内部的管理。事实上，更多时候他会让所有的员工按照他们自己的意愿去做事情，他尽力为员工提供宽松的气氛，甚至到现在为止公司都没有考勤。潘石屹认为这种“不管”是最好的管理，只要能够有效调动绝大多数员工的工作积极性，能够迅速抓住市场机会，及时规避市场风险，严格遵纪守法，就是公司管理的精髓。
由此可见，如果企业主能够与员工建立起良好的信任关系，相信他们，让他们放开手脚去做，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。相反，如果企业主习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，就有可能造成管理者的通病。问题是这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同样，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病，而且还会严重挫伤员工的自尊心和归宿感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，有的甚至最终会导致公司的分崩离析。
总之，不管才是最好的管理。因为不管能有效地激励员工，发挥每位员工的激情和才能。所以，管理应该把激发员工放在第一位，而不是去束缚员工，这才是管理者最重要的事情。因此，一个组织里面最重要的一句话，也是老板能说的最重要的一句话，就是“你认为呢”这四个字。
以乱治乱，乱中求衡
管理就是解决问题，如何解决问题，这就要找方法。
有首歌词是这样的：
生活是一团麻，那也是麻绳拧成的花；
生活是根线，也有那解不开的小疙瘩；
生活是一条路，怎能没有坑坑洼洼；
生活是一杯酒，饱含着人生酸甜苦辣。
生活是这样，就看你如何生活。会生活，一团麻也会拧成花，万千疙瘩也能成一线，坑坑洼洼也能形成路，酸甜苦辣也能变成酒。否则，只能是一团乱麻，万千疙瘩。
生活是这样，管理也是如此。
管理就是解决问题，如何解决问题，这就要找方法。对于“牛人”、“怪人”汇聚地的新东方，俞敏洪采取了“以乱治乱，乱中求衡”的方法。
新东方不同于其他的民营企业，因为它的所有员工几乎都是知识分子，而且其中大部分人都有着高学历的教育背景，“海归”更是随处可见。曾有人评价说：“在中国，任何一个企业都不可能像新东方这样，站在几十万青年命运的转折点上，站在东西方文化交流的转折点上，对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。”因此，把传统的现代企业管理制度用在新东方身上无疑是行不通的。对此，俞敏洪有着自己的见解，“知识分子需要被尊重”——这是管理新东方的基础理论。
有一次，俞敏洪路过一间教室，无意中听到一位天才教师正手舞足蹈地对学生说：“老俞，哪能管新东方？管新东方的厕所还差不多。”这一番话惹得几百名学生哄堂大笑。这时候，若换成其他企业的领导，恐怕无法容忍自己的员工在客户面前如此讥讽自己，但是俞敏洪却是一笑了之，而这种状况在新东方可以说是屡见不鲜。
这看似“糊涂”的反应，实际上恰恰是俞敏洪在管理上的高明之处。作为一个受过北大十年熏陶的地道的知识分子，俞敏洪深知中国知识分子身上那些固有的特性，他们大都是充满了理想主义和浪漫激情的“才子”，喜欢指点江山，喜欢对事物发表评论，喜欢逞口舌之快，尤其是在对现实产生不满情绪的时候。而俞敏洪也曾坦言“新东方并不是十全十美”，所以容忍教师在课堂上通过这种调侃来发泄情绪，反而能使他们牢骚、不满的情绪得到很大程度上的宣泄，这在俞敏洪的管理思想中是出奇制胜的一个“怪招”，而且这一招在某种程度上也确实起到了一定的作用。
另外，俞敏洪在管理上还有一个特点，那就是允许管理中的“互相攻击”。在一次会议上，号称“耶鲁匕首”的钱永强就曾直接当着外人的面“攻击”过徐小平。从表面上看这样做的结果会让矛盾更加激化，也会给管理层的决策带来干扰，但不可否认这也使得管理中的一些隐性问题变得明朗化、公开化，这对于问题的解决是非常有利的，正如俞敏洪所说，“这种做法最大的好处就是没有人在背后说坏话了”。“实际上就是以乱治乱，在乱中解决问题”。
从某种意义上讲，新东方的发展史实际上就是一部聘用“牛人”、“怪人”史，也正是由于俞敏洪的“以乱治乱，乱中求衡”管理，才使得新东方拥有一批令全国羡慕的得力“干将”，俞敏洪坦然承认，这些教师为新东方的发展做出过巨大的贡献。也正因为自己敢用这一批“牛人”和“怪才”，才成就了新东方的今天。俞敏洪曾这样笑言自己“一只土鳖”带着一群“海归”奋斗，这正是俞敏洪特色管理的结果。
陶宗仪在《辍耕录》中写道：“骨咄犀，蛇角也，其性至毒，而能解毒，盖以毒攻毒也。”以毒攻毒，在医学上讲是用含有毒性的药物治疗毒疮等恶性病。在现实生活中，通常是指利用不良事物本身的矛盾来反对不良事物，或利用恶人来对付恶人，这其实是针对对象而采取的一种方法。在管理中，以乱治乱，其实也是一种管理方法，运用得当，同样会得到很好的效果。
由此可见，以乱治乱，乱中求衡，这是管理的一种策略。正如俞敏洪所说：“开始的时候，团队就像面粉，一拍就会散。但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越粘，到最后这个团队就分不开了。”这水，其实就担当了管理者的角色，揉面如此，管理也如此，管理效果如何，关键要看管理者的手段和方法，从而才能以乱治乱，乱中求衡。
越快犯错误越好
企业鼓励员工创新，关键是要员工在创新时保持着自由之心，要允许他们犯错误，给予他们充分自由的空间。在缺少先例可循的创新工作中，犯错误是正常的，反而不犯错误倒是不可思议的。
“人非圣贤，孰能无过”，可见犯错误在人的一生中在所难免。对个人如此，对企业也是如此。失败是成功之母，没有错误的想法和主意就不会有好点子，因此在这个意义上来讲，失败是成功的一种需要，它能指引企业走向成功。
在创新这样具有开拓性的工作里，犯错误在所难免。但是，失败是成功之母，错误过后紧跟着的会是成功，因此，印度维普罗（Wipro）公司董事长阿齐姆·普利姆吉鼓励员工在创新中越快犯错误越好。
普利姆吉的这种想法自然有他的道理，这源于瑞士钟表匠最初的时候，几乎没有人怀疑金字塔是由奴隶建造的。但是，建造者不会是奴隶，而是一批快乐的自由人。布克为什么会做出这样的断言呢？
廷的刻板教规而被捕入狱。因为布克是一位钟表大师，入狱后就被安排去做钟表。在毫无自由的监狱里，布克发现无论监狱方采取什么样的高压措施，他与其他钟表匠都无法制作出误差低于1/10秒的钟表。可是，入狱之前，布克在自己的作坊里每次都能把钟表的误差控制在1/100秒。为什么会出现这样的情况呢？开始时，布克将其归结为环境的糟糕。后来，他越狱逃到了日内瓦，才发现真正影响钟表制作的不是环境，而是制作钟表时的心情。布克认为，一个钟表匠在高压、不满和愤懑中，不可能圆满地完成制作钟表的1200道工序，在打击和对抗中更不可能精确地完成钟表所需要的254个零件的磨锉。金字塔那么大的工程，各个环节都被衔接得天衣无缝，建造者必定是怀着一颗虔诚之心的自由人。很难想象一群有着懈怠和反抗思想的奴隶，能让金字塔的巨石之间连一片薄薄的刀片都插不进去。
2003年，埃及最高文物委员会宣布，通过对吉萨附近600多处墓葬的发掘考证，金字塔是由当地的身份自由的农民和一些手工业者段，而是给他们一个轻松自由的环境，允许他们犯错误，不因为工作中不可避免的错误而克扣员工的工资。
术产业来说，不创新就意味着死亡。而如果不允许员工犯错误就意味着扼杀员工创新的意识，也就间接地扼杀了企业。因此，普利姆吉认为，创新的过程就是不断地从失败中获取经验，然后应用到实践中去，没有错误的想法和主意就不会有好的点子。于是，他一直鼓励员工在创新的过程中，越快犯错误越好。失败没有什么大不了，它很快就会被人们原谅和遗忘。但是没有失败就不会有成熟的创新。既然失败是走向成功的必经阶段，当然这个阶段越快过去越好。但是，允许不代表纵容，为了尽量避免创新中的错误带来的损失，在员工的创新提案实施以前，维普罗是要对提案进行充分的讨论和研究的。
普利姆吉是这样，世界首富比尔·盖茨也这样，他们都会允许员工犯错误，允许员工失败，为员工创造轻松的工作环境。
“失败是成功之母”，在很多企业还没有真正理解和应用这句话的时候，微软却率先做到了；当我们将这句话作为失败后的一支安慰剂的时候，微软却已经将它作为实际工作的指导理念。
比尔·盖茨为每一个员工灌输正确对待失败、尊重失败的观念，甚至提出“没有失败，说明工作没有努力”。因此，在微软工作的人从不惧怕失败，他们将失败看作是任何事情走向成功的铺垫。在微软，只要遇到失败，接下来不是进行批评、斥责或者评估损失，而是“残酷无情”的剖析过程，他们认为这是对失败的尊重。失败的结果，直接的作用就是促使员工去尝试新的实现可能，也正因为失败，才成就了微软一次次令对手胆寒的成功。用微软自己的话说：“失败是成功的一种需要。”
企业鼓励员工创新，关键是要让员工在创新时保持着自由之心，要允许他们犯错误，给予他们充分自由的空间。在缺少先例可循的创新工作中，犯错误是正常的，反而不犯错误倒是不可思议。员工只有在一个允许犯错误，而又没有各种规章制度限制的充分自由的空间中，才可以无拘无束地畅游在创新的海洋里。
由此可见，由于创新是对未知领域的探索，没有先例可循，所以提出的建议不可能保证完全正确，完美无缺。更何况人非圣贤，孰能无过，没有人不犯错误就能成功的。因此对企业来说，不让员工犯错误，等于不让他们创新。从这个意义上来讲，也就是越快犯错误越好。