可见，在择人用人上，白璧无瑕、文武全才者固然是最为理想的人选，但现实生活中往往会出现鱼和熊掌不可兼得的情况，这个时候，就应用人所长，充分发挥其长处。这是用人最基本也是最重要的素质。
放手让下属工作
放手让下属大胆工作，体现了“用人不疑，疑人不用”的传统用人之道。对人才的充分信任是尊重人才的一种方式，它比直接的物质奖励更有用。
现代社会活动错综复杂，一个管理者不可能独揽一切。一个高明的管理者，其高明之处就在于，明确了下级必须承担的各项责任之后，就授予其相应的权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。管理者除了作出必要的示范外，一般对部属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。因为只有放手让下属大胆工作，才能充分发挥手下人的积极性、能动性和创造性，从而将事情办得圆满。
商场上，老板和员工的关系当然是“东家”与雇员的关系，员工的主要职责就是圆满地完成老板交给的工作任务。但这种雇佣与被雇佣的关系，并不仅仅意味着只是服从与被服从的关系。要知道，只有让员工充分发挥出自己的才干，才可以真正达到老板用人的目的。
不用说，如果用而不能放手，被用的人处于一种被动地位，他的能量就不能得以充分发挥。更重要的是，人都需要一种成就感，即使是被雇佣者也不例外。而且越是有能力的人，越是希望能够尽量发挥自己的才干，使自己在一种成就感中获得心理满足。这样的人才如果不能放手加以使用，他的才干无法充分发挥，势必会影响他的工作积极性，甚至会跳槽。
可见懂得调动人的主观能动性很重要，因为人人都十分重视自身价值的实现。同时，信息的瞬息万变也决定了下属独立决策的必要性。因此，是否对下属做到放手使用，事关企业命运。
当今巴西最负盛名的企业集团——塞氏工业集团，创造出旨在最大限度发挥员工积极性、创造性的全新管理模式。这种管理模式的最大特点就是让下属知道自己是在为谁工作，应该想到不是在为老板工作，而是在为自己，是自己在这个平台上实现自身的价值。
塞氏工业集团是个生产多种机械设备的大型集团。几年前，理式的大型企业。塞姆勒知道高压管理能创造收益，但塞姆勒也很清醒地意识到，这种管理模式正在逐渐丧失优势。这种集权管理束缚了员工们的创造力，也扼杀了他们的能动性，他决定进行变革。
塞姆勒采取的第一项措施就是取消公司内部一些历史规矩。他认为这些规定只会使员工感到被动，从而阻碍他们主动性的发挥。
改革后的制度增强了员工的独立性和自主性，工人可以自订生产目标，不需烦劳管理人员督促。主管们都享有相当大的自主权，自行决定经营策略，不必担心上级的干预。
其次是管理自主性。在做一些事关重大的决定时，例如是否要兼并某公司，塞氏一律进行全公司的投票表决。公司与工会设计了专门的课程，教会全体员工如何看各种财务报表。其中最特别的是，员工可以无条件地决定自己的薪水，因为塞氏主动提供全国薪水调查表，让员工比较其他公司拥有相当技术和责任的人拿多少薪水，塞姆勒毫不担心有人会提出无理的要求。事实证明，要某些人提高自己的薪水，还得花上一番功夫呢。
塞姆勒不像其他公司老板那样事必躬亲。早上他一般是在家里办公，因为他认为那样比较容易集中精力，他经常鼓励其他经理在家里工作。他还有一个更能让员工发挥能动性的习惯，他每年至少外出旅行两个月，每次旅行决不留下任何联络的电话号码，也不打电话回公司，他希望塞氏的每一个人都可以独立工作。他的这种信任让所有人都充满了活力。
而他的另一招则更是可怕，他让相互合作的部门可以独立运作。如某个部门不想利用另一部门的服务，可以自由向外界购买，这种竞争的压力使每个人都不敢掉以轻心。塞氏还鼓励员工自行创业，以优惠的价格出租公司的机器设备给创业的员工，然后塞氏再向这些员工开设的公司采购。当然，这些创业的员工也可以把产品卖给别人，甚至是卖给塞氏的竞争对手。
在这种放权的情况下，员工们不但没有为自己谋私利，而且通过公司这一能实现自己理想的平台，为这个公司谋得了最大利益。
塞氏公司取得的成就让所有人吃惊，在巴西乃至全球经济不景气的情况下，塞氏近十几年来的生产力提高了近十倍，利润上升了七倍。
塞氏工业集团在放权的基础上进行有效的协调与管理，让下属有自主权，但却使他们明白一个目标，只是为公司、为企业服务，这就如同放风筝，无论飞多远，总会有根绳在主导者的手中。
放手让下属大胆工作，体现了“用人不疑，疑人不用”的传统用人之道。
对人才的充分信任是尊重人才的一种方式，它比直接的物质奖励更有作用。
诺基亚也遵循了这一用人之道：它给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，领导不会催促你或告诉你应该怎样做，他只会在你需要的时候帮助你，领导的主要工作就是为员工搭建一个可以合理运转的系统平台。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你就不会受到任何的阻碍，即使做错了也没关系。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但做起来却很不容易。上司在交代部属做事时，心中总会存有许多疑问，譬如说：“这么重要的事情交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：“像这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度看对方，会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间就有这么大的差别。
因此对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。
一个企业家纵然有很强的能力，一个人可以干几个人的工作，但这样的领导者往往有一个缺点，就是喜欢事必躬亲，常常越俎代庖，这样的做法是不可取的。美国山达铁路公司总经理史特莱对此就深有体会：
史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员至一低洼的地方测量水的深浅，以便知道须经过多少深浅的水，才可以建筑巩固石基。
这时，史特莱年过20，阅历尚浅，虽已有几年时间在各铁路上测量或为工程队服务，但独当一面，指挥别人工作尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进办事的效率，在最短的时间内完成工作。所以开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定学他的样子会一同努力。谁知道这三个爱尔兰职员世故甚深，狡猾成性，他们见青年主任这样努力，以为他少不更事，便假以恭顺，奉承史特莱工作优良，而自己却袖手旁观，几乎啥事不干，成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟是史特莱脑子清楚，不为欺蒙，思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第二天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显着。
由此可见，身为领导者，若以为事必躬亲才可成绩优良，这样，部下便会养成怠惰的习惯，和寄生虫一样。自己就是做得精疲力尽，毕竟只有一人的精力，受天然的限制，绝对难得优异的成绩，自己的辛苦仅是表现为一个无能的领导者而已。所以领导者的精力，应该大部分花在计划、组织和监督指导上。
可见，作为企业的领导者，其价值未必在于其对行业技术知识的晓得，而在于鼓励他人去行动，放手让下属大胆去工作，帮助他们去实现预定目标。
当然，授权并不是盲目地授权，要注意责权统一的原则。授予部属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作，反之，有权无责将导致不负责任地滥用权力。
事实证明：放手让下属工作，这是一项用人要诀和领导艺术。放手让下属在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。领导者除了对他们的工作进行一些必要的领导和检查外，不要去指手画脚、随意干涉，因为信任人、尊重人可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级并产生一种向心力，使管理者和被管理者和谐一致地工作。