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第22章 培养正能量团队,你就不必自己累(2)

管理人员征求闹意见者双方的意见,看矛盾如何解决。经历了前四个房间的员工,这时大多已冷静下来,双方一般情况下自然会主动解决矛盾,心平气和地接受批评和做自我批评。妥善解决了员工之间的矛盾后,管理人员对两人还要勉励一番,并给予物质奖励。

这种“人和房间”的措施,无非是为了维护团队的和睦,不仅发挥出每个成员的力量,而且凝聚这些力量。在执行过程中,如果发生内讧,必将极大地削弱执行的力量,很难保证执行的效果。“攘外必先安内”是很有实际意义的。维护执行团队的“人和”环境,化解各种冲突和矛盾,让每个成员的力量得到有效的发挥,凝聚所有人员的力量,保证执行的有效进行。

构建优秀团队的指导思想和行事技巧

一个团队的成功与否、执行得有效与否很大程度上取决于团队的指导思想和行事技巧,看看这些在你的执行团队构建中是否充分领略并实施了。

(一)更多参与

让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里哪个人开始的,它就是从你开始的。告诉你的下属,你需要他的帮助,让他帮你出谋划策。

保证让每个人都觉得可以自由表达意见:为了吸纳每个人的智慧,必须让团队里的所有成员都感觉到,可以很舒服地大声讲出自己的见解。

建议召开一个非正式的集思广益的会议,有些人害怕正式会议。建议大家一起吃一顿自带饭菜的午餐,告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。

(二)容人,容可容之人

为了能够更容易地捕获食物,野驴和狮子缔结了互助条约,野驴跑得快,负责寻找食物,狮子有力量,负责捕捉食物,两者结合在一起共同发挥作用。果然,它们很快就捕到了一份肥美的食物,由狮子来实施分配方案,它将食物分成三份,说:“我拿第一份,因为我是百兽之王;第二份也应该归我,因为这是我们合作我所应得的,至于第三份嘛,我们可以公平竞争,不过你要是不赶紧滚开,把它让给我,你恐怕就要大祸临头,成为我的第四份美味了。”结果狮子把野驴赶跑了,以后它再也没有找到肥美的食物了。

狮子和野驴的团队应该说是具有强大的力量的,如果狮子不是那么贪得无厌,能够容忍野驴从战利品中分得一杯羹的话,那么它们的合作还可以继续。否则,团队必然土崩瓦解。

(三)因事设人

执行团队是一个整体,是一盘棋,上上下下都是棋子,如何让这些棋子都能起到自己的作用,这是执行的领导人员、指挥人员指挥策略中的重点。要想把每个棋子激活,就要让每个人都肩负着使命,这就必须做到因事设人。因事设人的具体做法如下:

各就其位。事业为本,人才为重,人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义:一是按照需要,量才使用;二是要了解人,而且要彻底地了解,量才适用,适才所用。

尽其所长。高明的管理人,总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们,分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。

因人而异。用人需要根据人才的条件进行安排,人才发挥作用,建功立业也同样需要有客观条件,条件不具备时,人才就是再有才能也是英雄无用武之地。

(四)提供成长的机会

如果你交付一项任务,先确定接手的下属会相互信任且彼此尊重。信任会产生有效率的集体行动,朝向一致的目标努力。要了解团队成员彼此的关系,使团队反馈对扮演决定性角色的人员的看法。

“在高盛,团队就是一切,”全球五大会计师事务所之一的高盛公司前CEO费弗这样说,“所以每个人必须了解朝夕相处的同事的观点。”为了促进了解,高盛采取一套同事评鉴系统,让每位资深主管知道同事如何看待自己。

团队合作的想法不是对每个执行团队都很容易的。飞利浦董事长提默认为这应该归咎于领导者。

“我们需要学习在团队中工作,越来越多新一代的年轻人很容易习惯一起工作,他们较少顾虑权力与职位,想要实际投入,反而是老板把他们往回拉。”根据提默的说法:“我们需要学习给他们更多的空间。”

柏西迪也同意提默的判断。他曾说:“多数年长的主管因为称职地完成任务而爬上现在的职位。美国公司的层级严明,有才华的独行侠可在组织中拾级而上。”尽管许多执行的领导人员感叹高处不胜寒,但他们的确喜欢这样的结构,柏西迪说因为这套体系使他们能够凭借头脑和辛勤工作来出人头地。但他强调这样的组织是过时的。事实上,他断然拒绝这类独行侠行径,因为它有害执行的有效进行,而且不再值得奖励,“无论它完成了多么令人印象深刻的任务”。

(五)珍惜多样化的观点

团队成员的多样化背景与专长是无比珍贵的。当领导者提出一个问题,要设法确定有一个多元化的团队来评估新计划并讨论提案。麦肯锡咨询公司的管理顾问约翰·诺德史卓姆建议:“倾听,倾听,再倾听。”领导者要了解其他执行人员根据不同经验与认知所产生的观点,同时“尽可能地了解并信任他们”。

还有,要鼓励公开讨论,“我痛苦地发觉,如果某人有问题未解决,或许有适当的理由,”诺德史卓姆说,“我想要了解他的想法来自何处。一旦我明白了,我或许会不同意并告诉他‘我们不打算这么做。’但至少原来未说出口的问题摊到了桌面上。”

诺德史卓姆指出:“这些人知道他们在做些什么,即使他们看起来好像在做疯狂的事情。我让他们放手处理,事后发现,他们通常是对的。”

(六)选择对的人

提默相信团队成员必须被鼓励积极行事、勇于冒险并承担责任。他同时认为领导者必须支持每个执行人员,即使他们犯了错误,毕竟每个人都会犯错。

当你交付一项任务,你要确定执行的人员了解你想要他们作出最佳的处理方式,就算是与现存政策相反,或比平常冒更大风险。如果执行中惩罚冒险并奖励规矩的表现,团队成员只会继续逃避责任,不会达到最佳状态。最重要的是,每个成员要能得到机会以发挥他们的技巧和知识。领导者也要鼓励团队成员解决问题的好奇心,激励第一线执行人员独立思考与行动。

如果你真的对员工吹毛求疵,执行速度就会迅速减慢。如果团队的成员会因提出建议而被批评得遍体鳞伤,他们恐怕不会再提出建议。每个成员需要感觉底下有个安全网,才会往外探测。领导者必须容许他们犯错并从中学习,继续为执行作出“最佳个人表现”。毕竟,有错误才会有进步。这并不是说团队成员可以不顾后果而乱作决定。当某个成员的态度过于草率,领导者必须决定是否停止这种恶性循环,如同领导者必须明白指出,拒绝承担责任的人是在糟蹋自己的事业前途。领导者显然是走在支持团队成员与维持秩序之间的细微界限上。领导者也许想帮某个成员增强信心,为他提供独立做事的空间,支持他冒险,却发现很难打破传统保守的价值观。许多执行团队仍存在着旧有的阶层型、命令与控制型、躲避风险的环境;没有领导者鼓励责任感,也就没有人会去承担责任。

在这种情况下,换人或许是唯一的解决之道。费弗直言:“要清掉‘枯枝’,雇佣你认为更好的人,训练他们并给他们回馈。确定你的评估和升迁标准符合你定出的道德和价值观。”麦肯锡总经理山森也说:“我们需要雇佣那些不需要权威就能领导的人。团队成员会失败,是因为我们用错了人。更糟的是,一个不胜任的领导者会使四项计划的工作效率降低28%。”

实现团队结构优化

领导班子结构,就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。根据领导班子职能的需要,领导班子的结构必须实现科学化。也就是说,必须有一个科学的、合理的结构,才能充分发挥其领导效能。这个结构包括:

(1)由德才兼备的老年、中年和青年管理者组成的、呈梯队状态的年龄结构。

(2)由多方面、多领域的知识构成的相互补充的知识结构。

(3)由领导班子职能需要的各类专家合理搭配而成的专业结构。

(4)由主导型、开拓型、执行型、协调型、智囊型综合而成的智能结构。

(5)由粗细、刚柔等各类气质相容相济而成的气质结构。

只有这样,领导班子才能形成内聚力大、摩擦小,向心力大、离心力小,合力大、分力小的多功能、高效能的战斗集体。

实现领导班子的优化要重点关注以下几个方面。

(一)要先设计结构后考虑具体人选

这就是说,要先从总体需要上考虑问题。组建伊始,首先确定这个领导班子的职能是什么(不同部门、不同地区、不同层次的领导班子,其职能不同)。然后,根据它的职能,来设计这个班子的结构,分别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面,看看都需要一些什么样类型的管理者,每类管理者的比例各占多少,怎样搭配更合理,对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后,再按这个要求去选择领导成员,合则用,不合则去。这和搞建筑一样,首先明确建的是俱乐部、图书馆,还是厂房、宿舍;然后再设计;最后,再选材和施工,而不能把顺序颠倒过来。这样,不仅能做到个体优化,整体也优化,而且能够把目前的“因人设事”转变为“因事设人”,对于革除用人制度的弊端大有益处。

(二)不要只重视个人素质

在很多单位调整领导班子的过程,常常可以看到这样的情况:一个新组建的领导班子,从其成员的个体素质上看,都是不错的,但是工作起来,却很不协调,干不好事业,打不开局面。其中一个很重要的原因,就是没有从结构角度考虑问题,班子成员之间组合得不科学,结构不合理,结果必然出现“1+1<2”的局面。这是有历史原因的。多年来,许多单位在组建领导班子时,只重视管理者个人的能力,即个人素质的好坏,很少从结构上考虑问题。也就是说,常常脱离领导群体,孤立地考虑其能力大小,而没有把个人放在领导班子这个系统里面考虑问题,不大注意个体与整体的关系、每个人与其他成员之间的关系,以及他在这个系统中所处的位置和作用,最多也只是估计一下班子成员之间能否团结共事,很少有人注意群体的结构与效能。事实证明,仅仅成员个体优化,结构不优化,这样的班子是不会有出色的工作的。只有既重视个人素质,又用心研究如何科学组合,再合理搭配,才会组建出一个高效能的领导班子。

(三)积极主动地进行自我调节

过去有些单位调整领导班子往往是被动的、不自觉的。上面有布置有要求的时候,就来郑重其事地动一番“手术”,平时则很少考虑结构是否合理,这种状况是不正常的。从系统理论的观点看,领导班子是一个动态的开放系统,应当在动态中实现平衡;从结构理论的角度看,领导班子是一个“耗散结构”(活结构),需要不断与外界交换能量,才能保持其稳定和有序的状态。随着领导班子职能的改变、成员年龄的变化,其结构也在变化之中,不能一劳永逸。所以,每当发现领导班子的哪一方面结构不适应的时候,就应当及时地进行调整。这种调整,既包括人员上的变动,也包括知识的更新、业务的提高和智能、气质上的协调。一个好的领导班子,应当有这种自我调节的功能。不要等问题成了堆,严重影响工作的时候,再来动“大手术”。那样,既不利于稳定,也不利于工作上的连续性,更不利于新管理者成长和资深管理者发挥作用,有百弊而无一利,实在应当改一改。

(四)要多方面考虑统筹兼顾

过去在调整领导班子时,缺乏系统的观点,不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构五个方面之间的内在联系,不注意子结构与总结构之间的联系,往往孤立地、片面地强调某一个方面,忽视其他方面。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体,它们之间互相依赖,互相促进,互相制约,不能把它们割裂开来,各自孤立起来。必须统筹兼顾,全面安排,既要从各个侧面去考虑,更要从总体上去把握。

(五)要由一个模式变为多种模式