14世纪，法国经院哲学家布利丹在一次议论自由问题时讲了一个寓言故事：一头毛驴饥饿至极，可是它站在两捆完全相同的草料中间，却始终犹豫不决，不知道应该吃哪一捆才好，结果竟然被活活饿死了。后来，"布利丹驴"便被人们用来喻指那些优柔寡断的人，并常把决策中犹豫不决、举棋不定的现象称为"布利丹效应"，也称"布利丹选择"或"布利丹困境"。
管理学这样说
管理者在进行与企业发展前景有关的重要决策时，最容易发生"布利丹效应"，他们总是希望能够对各种决策的利与弊权衡完全，从而遴选出最优决策，以避免错误的战略选择使企业的发展遭遇不利。然而战机便是商机，有时候某个决策是否为企业带来新的发展机会不在于决策多么正确，而在于管理者是否迅捷地执行了决策。等到管理者将决策的利益与风险考虑得十分清楚的时候，竞争对手同样也可能孕育了同样的决策，此时这个战略方向就不能为企业提供"大盈"的机会了。对于管理者而言，审慎小心是必然的素质要求，但是某些时候，管理者还应该有豪赌的气魄，果断地抓住时机，确定一个企业未来发展的方向后，集合公司所有的资源去实现新的发展目标。"赌"便意味着风险，但相较赌局失算的风险，犹豫不决、迟迟举棋不定将会使企业付出更大的代价。英特尔总裁安迪·格鲁夫曾这样论说英特尔的转型时期："路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。所以最危险的莫过于原地不动。"
随着商业的发达，未发掘的市场空间越来越小，企业可选择的开辟新市场空间的机会也越来越小，当管理者产生某个创意时，便应该努力克服"布利丹效应"，尽量缩短决策时间，为企业的发展赢取先机。与之相应，管理者应做到：
1.采用稳健的决策方式，确立价值主张，这样有助于快速决策。比如，明确知道企业是要做对事还是把事做对，是要产品还是要市场，是要收入还是要利润；
2.养成独立思考的习惯，会认真倾听其他人的意见，但是不会受其钳制；
3.不要试图通过一个决策就想获得很多的利益，十全十美的决策几乎是踪迹难寻；
4.采用适合的决策而不是最好的决策。
明智的决策--危机处理的创新性原则
内涵小笑话
一位富婆买了一块地皮，可是没过多久就被大水淹了，她怒不可遏地找到房地产公司，要求他们退钱。公司不愿意答应富婆的要求，双方为此争执不下。
于是，公司开了一个紧急会议，特别讨论该不该退钱的问题。
公司的职员各执己见，有的认为应该退钱，这样可维护公司的声誉；有的说不应该退钱，因为这笔生意对公司的经营业绩有举足轻重的影响。老板一筹莫展，不知道该采取哪方的意见，他绞尽脑汁后终于想出了一个两全齐美的办法，说道："最明智的决策就是买一艘汽艇送给她！"
趣评：如果地皮日后被开发为水上乐园，汽艇则是一份不错的贺礼。
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菲克普是美国《危机管理》一书的作者，他曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO做过专项调查，结果显示：80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情，其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。企业在发展的过程中，不可能处于危机的真空中，当危机发生后，如果管理者没有采取及时有效的对策，危机的巨大破坏性在一瞬间可能将企业引上覆灭的不归之路。吴炳新、吴思伟父子所创办的三株帝国曾经显赫一时，公司曾创造出中国保健品行业最辉煌的历史，但是由于缺乏危机管理的技巧，来自湖南常德陈伯顺家人的一纸诉状直接导致三株帝国瞬间倾颓。由此可见，应对危机的能力决定着企业是否会将十年之功毁于一旦，在进行危机管理时，加强信息的披露与公众保持积极的沟通是基本的对策。危机产生时，小道消息盛行，企业只有积极披露公司的最新消息，才能减轻公众的躁动与不安，使公众感知到企业被危机所胁迫后的真诚。不过，在这个前提下，如果管理者能将一些创新性解决方案融进危机管理的过程中，除了能减轻客户和公众的对立情绪外，还可能使危机变为企业发展的又一个转机。
管理学这样说
知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素，企业所面临的危机常常具有意外性、破坏性、紧迫性的特点，这种形势更需要企业采取超常规的手段来解决危机，通过借助新技术、新信息和新思维，对解决方案进行大胆创新，从而扭转不利的局面。2003年，"非典"危机来势汹汹，青岛啤酒的经营非但没有受制于危机，企业反而通过"两个创新"开辟出了新的商机。他们在渠道上标新立异，与很多城市的供水系统联合，利用它们的配送网络，实现了"非接触"式的送货上门；同时，他们还改革创新销售终端，一改以往以城市的酒店为重点的终端销售模式，将主力放在小区、社区和农村市场，结果在开发家庭消费市场终端方面开辟出了新的局面。
理与清洁工--授权：远离事务性工作
内涵小笑话
两个食人族到某公司上班的第一天，老板对他们说："绝对不允许你们吃公司的人，否则我立刻开除你们！"食人族在这里工作了三个月，大家一直相安无事，然而有一天两个食人族突然被老板叫到了办公室，老板大骂道："明明不让你们吃人你们偏吃，明天不要来公司上班了！"两个食人族狼狈地收拾东西准备离开，其中的一个感到很委屈，忍不住大骂另一个："跟你说多少遍了不要吃干活的人，这三个月我们每天吃一个部门经理，什么事也没有，昨天你非要吃一个清洁工，看看立刻就被他们发现了！"
趣评：对于一个组织而言，清洁工的角色自然没有经理的重要，然而在众人看来，一个清洁工所做的事情却远远多于一个经理的，原因便在于清洁工每日忙于有形的事务性工作，而管理人员的工作以决策与计划为重，难以从外在看出管理者究竟在做些什么。
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现在企业的运行，有如航行在环境多变、前途未卜的大海上，身为领航员和一船之长，管理者能不能从冗繁的事务性工作中拔身而出，将更多的时间用于企业未来发展决策与计划，对于企业发的规模化运营有着重要意义。如果一家企业尚在初创时期，管理者还能集决策者与执行者一身，即使一人饰演多个角色，也能勉强应对。可是当企业衍生为更庞大的结构的时候，即使一个管理者有三头六臂，但置身于一个部门庞杂、人员众多的组织机构中，也终究只是以有限应对无限，管理者难以做到事事周全。此时，管理者便应尽量从事务性工作中抽身出来，通过授权顺利脱身。
管理学这样说
相较日常的事物性工作，决策具有对于企业的发展发挥更大的价值，管理者要想使自己成为一个高效的经理人，便应多在决策与计划上运筹，把事关执行的任务分派给下属去完成，这样才能保证组织机构高效良性的运作。
此外，授权还是一条培养员工的有效途径，在这个过程中，员工的进取心和解决问题的能力都会得到很好的提高，他们能够得到授权，认为自己未发掘的潜力得到了组织的赏识，他们愿意为自己的成长支付更多的心力。因此授权的过程，也是员工自我成长和发掘的过程。
不过，一个管理者要想真正成为授权的高手，除了有授权的心意外，还需要公司文化与制度方面的辅佐。
1.建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实施标准化管理。
2.使自己拥有较强的领导力，并组建一个高绩效的团队。
3.逐步建构清晰的企业文化，使文化产生内聚的作用，用好的文化、理念来统领员工的行为和思想。
信任--柯维定理：授权并信任才是有效的授权之道
内涵小笑话
新进的职员抱怨经理不信任他，经理辩解说："我很信任大家啊，我连保险柜的钥匙都放在公司了，这难道不是我信任你们的最好证明吗？"
新员工说："但那些钥匙没有一把能打开公司的保险柜！"
趣评：没有信任的授权所产生的负面影响更大：一是管理者时时处于提心吊胆的状态，担心下属滥用权力，没有能力完成工作；二是下属本以为自己得到了充分发挥的机会，但被授权之后，却发现自己只是管理者的提线木偶，根本没有得到管理者的信任，从而与管理者产生离心感。
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柯维定理的提出者是管理学家柯维，他认为：授权并信任才是有效的授权之道。管理者将工作授予员工后，总是无法完全信任员工，原因有二：
1.担心下属借用手里的权谋取私利，做出对组织不利的事情，比如，销售人员窃盗客户资料，高端财务人员违背职业道德揖门自盗；
2.对于员工的能力是否能完全胜任工作仍然有保留，担心工作无法按时保质保量完成。
管理学这样说
授权是发掘员工潜力的有效途径，对于员工自信心的提升和忠诚度的增加起着重要的作用。管理者不能囿于授权的负面效应而因噎废食，将所有的工作都集于一身并不是一个有效的管理者。按照柯维定理的观点，信任是授权的必要前提，这就要求管理者首先确认所授权下属是一个值得信任的下属，其过往的工作履历能够证明下属的道德风险没有超越组织的接受范围；其次，管理者还要决定究竟哪些工作可以授权。由于行业差别，可授权的工作并没有统一的标准，下面的三个事项可以为管理者提供参考。
1.专业性较强的工作。数据分析、网页设计、产品开发等--或许管理者在这些工作中能做的比下属更出色，但完成它们不是管理者的使命。
2.管理者已经驾轻就熟的、需要经常做的工作。管理者有时候需要参加一些聚会以增加行业交流，拓展工作人脉；但是某些不重要的聚会，管理者可以让下属代为参加，下属十分注重这样的机会。
3.在重要领导前表现的机会。管理者作为部门领导需要在高层领导前经常汇报工作，进行提案分析，如果这种工作管理者已进行了很长时间，管理者可让下属代替自己进行汇报，下属既十分珍惜这种机会，管理者也可向高层领导证明自己培训人才有道。
请示--倒金字塔管理法：避免印加效应
内涵小笑话
丈夫不论做什么事，总是被妻子埋怨一番。于是丈夫问妻子："那我应该怎么办？"
"要先问我，然后按照我说的去办！"妻子很有权威地说："没问过的绝对不要做！"
"行！"丈夫决定按照妻子的要求来办事。
第二天，妻子下班回家后，看到白天晾晒的衣服全都被大雨淋着，而丈夫只是安安稳稳地坐在沙发上看着报纸。看见妻子回来后，丈夫急不可待地站起来："老婆，你终于回来了，请问我能收衣服吗？"
趣评："将在外君命有所不受"，这是行军打仗的基本准则。然而惯于高度集权的管理者常常难以明白"将在外"的无奈与被动，决策的滞后性导致现场失控，出现了本能避免的恶劣后果。
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在近代历史中，南美洲印加帝国的政治、经济、生活都处于统治者高度而严格的统治下，即使有关小事的决策也需要得到最高当局的裁定。一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人的分遣队突袭印加，印加帝国虽然拥有20万人的军队，但由于只有得到最高层的指示才可出兵，军队束手待毙、空等指示，结果导致印加帝国不战而败。管理学家将印加帝国的灭亡称为"印加效应"--高成本的管理方式需要高度集权和绝对统治，一旦这个前提发生了改变，就会患上一种集体失能症，给组织带来无法预期的影响。
管理学这样说
有的管理者追求对于组织成员和工作进程的绝对驾驭，喜欢大权独揽，组织内的任何事情都要求得到自己的裁定，完全剥夺了员工自我决策的机会。且不说这种高度集权的管理方式大大减弱了员工的热情，难以使人力资源转化为组织的绩效，它最大的弊端还在于：面对变幻莫测的环境态势和层出不穷的新情况，等级森严的官僚式管理方式常常导致决策滞后，使组织失去了迅速反应的能力，从而影响了组织的正常运行。
"倒金字塔管理法"与高度集权不同，它强调放权的重要性，让身处现场的一线员工自己决定如何处理问题。20世纪70年代末，在石油危机的冲击下，航空公司业务严重萎缩，瑞典的北欧航空公司每年亏损达2000万美元，公司挣扎在倒闭的边缘。此时，北欧航空公司的总裁任命年轻的杨·卡尔松为公司的总经理，希望他能带领公司走出阴霾。卡尔松到任伊始，公司生意凋零，员工人心惶惶，卡尔松经过三个月的侦察后，决定大力革新，在公司内部实行一种新的管理方式，他将其称为"PyramidUpsideDown"，即"倒金字塔管理法"。