传统的管理架构一般为正金字塔式，总经理高高地居于最高层，中层管理者夹在中间层，一线的工作人员分布在金字塔的底端，担任着执行者的角色。在倒金字塔管理法中，卡尔松将这个结构翻转了过来，一线工作人员被视为现场的决策者站在塔尖上，总经理则居于塔底，监督着政策的执行。卡尔松之所以逆传统而行之，来自于如下的思维认知：
1.人人都想知道并感觉到他是别人需要的人；
2.人人都希望被作为个体来对待；
3.给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量；
4.任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。
实行倒金字塔管理方法后，卡尔松充分给予一线员工现场决策权，让他们感觉到自己可以对分内负责的事情做出决定，即使不向上级请示，自己也能够处理妥善。在这种层级结构中，卡尔松自己成为政策的监督者，他负责对任务执行情况的监督与推进，保障着公司总目标实现的进度。
作为北欧航空公司的乘客，一位叫做佩提的美国商人曾享受过倒金字塔管理法带来的益处。佩提准备乘坐飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议，然而他到达机场的时候才发现把机票遗落在酒店，此时佩提根本来不及去酒店取回机票，他显得忧心忡忡。这时，北欧航空公司的员工主动为佩提提供帮助，当她得知佩提所住的酒店名称和房间号码后，给了佩提一张纸条就让他先办理了登机手续。其后，这位员工拨打了酒店电话，请求酒店员工把佩提遗落的机票送到机场，由此产生的费用由北欧航空公司支付。就这样，一个挠头的问题得到了妥善的处理。
随着企业走上规模化发展道路，集权方式追求对现场进行事事遥控的理念与环境的多变性已显得格格不入，北欧航空公司由于推行倒金字塔管理法而走向繁荣，卡尔松的开拓性举措为其他管理者提供了有益参考。
尽职的护士--伯恩斯定律：尊重员工的自我管理意识
内涵小笑话
一位护士走进了寂静无声的病房里，她叫醒了一个睡意正浓的患者。患者睁着朦胧的双眼问护士小姐："有什么事吗？"
"你必须按时服药。"护士小姐一边说着，一边递上了两粒安眠药。
趣评：安眠药的适用人群是难以入睡的患者，对于能够顺利入睡的患者而言，服用安眠药不但多此一举，反而影响了患者的正常入睡。授权亦然，适当的监督与命令对应的是自我管理意识欠缺的员工，如果员工已具备了很强的自我管理意识，来自上级的强行监督只会使员工产生逆反心理，甚至使他们与上级的命令背道而驰。
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伯恩斯定律由美国历史学家J·M·伯恩斯所提出，内容为：下属在工作中越感到自己有能力和有效率，在完成工作时就越不想要命令和指挥。工作效能的提高一般来源于两个因素：其一是员工的自发主动性，对于成就的渴望促使他们克服一切困难取得职场的成功；其二是外在力量的鞭策，来自领导者和组织的影响力导致他们非自发情愿地努力。而那些感到自己有能力和有效率的员工，他们注重职场成功的内在驱动性，这样会使自己感到更有成就，因此他们反感来自领导的命令和指挥，因为这样会淡化职场成功中自我的决定性影响，而且显得上级对自己的能力持怀疑态度。
管理学这样说
一般而言，能力较强、不喜欢命令和指挥的员工具备如下几个要素：①追求工作中的高成就；②具有较强的自我管理能力；③自信能够有效地制订工作计划，对时间实现高效利用。因此，他们大多时候能自觉主动地完成上级所布置的工作，并且力求工作的完美化。如果管理者的下属属于这一类人，管理者便应尽量减少授权后的命令与指挥，否则管理者所给予的命令与指挥激起了员工的逆反情绪的话，他们甚至会故意地降低工作的质量，以说明命令与指挥的无效性。
当然，这并不意味着管理者对于下属的工作进程完全地放任不管，彻底地不闻不问，因为下属在执行工作的进程中，常常会发生一些突发性事件导致工作难以按照既定的轨道实施。因此，管理者对下属的工作进展情况进行定期检查还是必不可少的，管理者应按照一定的时间频率（如每天、每周、每月等"及时获知下属被授权任务的完成情况。当工作进展偏离了目标要求时，管理者便应该适时介入，或者重新调整工作方向，或者为员工提供一些建议。
管理者进行定期检查应遵循怎样的尺度，取决于如下两个因素。
1.所授权工作的难度与对组织的重要性。工作目标越难实现，管理者越应增加检查的时间频率，如果工作完成与否会严重影响组织的整体目标，管理者也应该加大检查力度。
2.下属的工作能力与克服困难的勇气。如果下属曾经做过类似的工作，或者管理者认为他的能力可以应对此项工作，并且下属善于应对困难处境，有足够的勇气克服困难，管理者也可以弱化检查的力度。
宁死不招--哪些权力不可授予给员工
内涵小笑话
加州的一个小镇发生了一宗银行抢劫案，抢匪刚刚把赃款藏在一个地方后，就被警长逮捕了。抢匪并不会说英文，为了盘问赃款的下落，警长只好请麦克来当翻译。经过了长时间疲劳轰炸式的拷问，抢匪始终不肯说出赃款到底藏在哪里。警长被惹怒了，他咆哮地叫麦克告诉抢匪："再不说，把他毙了！"麦克原原本本地把警长的最后通牒翻译给了抢匪，抢匪有些害怕了，他语无伦次地说："我把钱放在了镇中央的枯井里，你求警长饶我一命。"麦克转过头来，表情严肃地对警长说："警长，这小子有种，他宁死不屈，他叫你毙了他吧。"
趣评：愿意授权给员工，有助于管理者从事务性工作中抽身出来，不过，并不是什么权都能授的，权力的可授和不可授之间还应该有个清晰的界限，如果把不可授之权授予员工，很可能会对组织或管理者本人产生不利影响。
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美国总统亚伯拉罕·林肯曾说："你可以在某些时候给所有人授权，在所有时候给某些人授权，但是你不能在所有的时候给所有人授权。"高度集权固然无助于管理者用人所长，但是过度放权，也可能使管理者渐渐失去对于组织的控制，乃至使某些权力沦为员工个人谋取私利的工具，损害了组织的利益。
管理学这样说
关于什么权不能授，下面三个事项是管理者应该留意的。
1.涉及人事和公司机密的工作。人事的去留与职位升降是组织中最敏感的事情，很多关于人事的事情都需要保密，因此，关于人事的工作就不宜交给下属去执行，如果下属处理不妥，会导致办公室政治的恶化。此外，公司的最新决策、技术动向和客户信息都属于机密事情，与此类项目有关的工作也不宜让下属参与，因为你无法完全避免下属不盗取公司情报，如果下属确实盗取了公司的资料，并且把它们透露给公司的竞争对手，这会对公司的运营产生非常不利的影响。
2.与危机处理有关的工作。如何化解危机对于公司的不利影响是对管理者最大的挑战，因此，管理者最好不要把危机处理的工作交给下属。再者，管理者亲自解决危机有助于稳定民心，当危机发生时，管理者应亲自坐镇，主动面对公众和媒体，这有助于避免事态进一步恶化，挽救公司岌岌可危的名声。
3.公司高层指定管理者亲自完成的工作。公司高层希望管理者亲自完成某项工作，自然有其特定的理由，比如，充分信任管理者能完成此项工作，希望管理者的能力能得到挑战和锻炼。因此，在此种情境下，管理者就应该亲力亲为，如果将工作交给下属去完成，容易产生两种后果：一是让公司高层误认为管理者对自己和自己所交代的工作不够重视，使高层对管理者产生一定误解；二是公司高层会怀疑管理者是否具备完成此项任务的能力，从而产生"管理者不能胜任这项工作"的念头。
蜈蚣买汽水--为下属提供支持性资源
内涵小笑话
一群动物正在聚餐联谊，他们一边聊天，一边吃着可口的食物。没多长时间，他们就把汽水全部喝光了。没有汽水的聚餐太无聊了，它们不得不委派一个成员去为大家买汽水，经过左右互看，它们一致决定派蜈蚣担当买汽水的重任，因为蜈蚣腿最多，它一定能以最快的速度买回汽水。
于是，蜈蚣起身出发去为大家买汽水了，其他的动物仍然开心地聊着天。
可是过了很久，也不见蜈蚣回来，大家口干舌燥，不知道蜈蚣是否在途中发生了什么意外，于是蛇自告奋勇地去接应蜈蚣。蛇急急忙忙地推开了门，竟然发现蜈蚣还蹲在门口穿鞋呢！
趣评：如果动物们能意识到蜈蚣除了腿多外，相应的鞋也多，并且合力帮蜈蚣穿上鞋的话，蜈蚣就不会在穿鞋程序上耽误了这么多工夫。管理者用人也是如此，委派一个高能力的员工完成较困难的任务时，应力所能及地为其提供支持性资源。
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按照投入与产出成比例的原理，一般而言，对于达成较困难的工作目标，除了高素质的员工是必要条件外，一些支持性资源的获得也是必不可少的。比如，管理者委派一个工作团队去运作一个资金数额庞大的项目，这个项目涉及与政府部门的纵向合作，也涉及与相关非同业公司的横向合作，在运作这个项目的过程中，除了需要必要的人力外，自然还需要很多支持性资源，如充裕的资金、企业内部畅通的跨部门合作、对于公司的车辆等资源的调动支配权等。如果短缺了这些支持性资源，即使员工想如期地完成工作任务，也只能被一些外部条件所限制，难以顺利地完成使命。
管理学这样说
企业如今所置身的商业环境，虽然资金的多寡、产品的优劣仍然是商战成败的决定性因素，但是除此以外，一些软性的竞争也越来越发挥着重要的作用，如人际的运作、关系的驾驭等。顺应这种趋势，管理者将工作授权给员工后，便应该询问员工是否需要为其提供一些支持性资源，如果员工需要公司某个部门的积极配合，或者需要与某一个行业强势人物建立联系，管理者能够给予实现的，不妨提供一些及时的佐助。管理者一般是行业的资深前辈且交际广泛，往往能很顺利地与某个重要人物取得联系，轻松地促成一项简单的合作，管理者为下属扫除完成工作的障碍，既能使下属增加完成工作的信心，也会有助于管理者在下属心目中树立较高的威信，因为人们往往对那些能够"雪中送炭"者怀有更深的感恩之情。
领班的嫉妒--对待下属越权的方式
内涵小笑话
皮特情绪低落，他的朋友问他："你遇到什么不开心的事了么？"皮特告诉朋友，自己刚刚被领班开除了。
"为什么领班会开除你？"朋友诧异地问。
"你知道领班都是什么样的人，他们总是把手插在口袋中，站在旁边看着其他人工作。"皮特抱怨地说。
"是啊，这一点我们都知道。"朋友继续问，"但是他为什么要辞退你呀？"
"哼！嫉妒！"皮特回答说，"一定是因为其他所有人都认为我才是领班。"
趣评：皮特显然是一个越权者，没有被授予领班的权力，却想要像领班一样行使监督管理的职能。越权者站在一个虚拟的权力山峰上指手画脚，如果这种行为没有得到及时控制的话，将渐渐地模糊了越权者和管理者的界限，使其他人员执行命令时出现混乱。
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有的下属天生地喜欢成为群体中的领导者，他们喜欢发布命令，惯于指使他人按照自己的方式办事情，甚至无视领导的存在，一味地告诉同事该做什么和不该做什么。一般而言，越权的下属多具备较强的责任心，他们认为自己的方式将会是解决问题的最优方式；当然，也有一部分人是因为权力欲较强，他们从号令他人的过程中获得心理满足。虽然越权并不总是为组织的运作产生负面效应，但是越权的行为还是不应该提倡的。因为按照"手表定律"的解析：只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对准确判断时间的信心。也就是说，当越权者与管理者一起发布命令时，便使组织出现了两套命令模式，这种状况必然使下属在执行工作任务时发生混乱，最严重的是，越权者的指示"鸠占鹊巢"，阻碍了管理者的命令在组织中得到完全的执行。
管理学这样说
因此，当组织中出现越权行为时，管理者应采取温和的方式对越权者采取如下措施。
1.表扬在先，批评在后。如果下属的越权行为确实源自其内心较强的责任感和事业心，并且他所提供的方案解决了组织所面对某个问题，管理者可以先适当对越权者的责任心进行表扬（但不表扬这种越权行为"，进而告诉越权者这种行为是组织所不提倡的。这种方法既不会打击下属的积极性，也会使管理者看起来更加体贴和公正。
2.强调下不为例。管理者告诉下属越权行为"下不为例"，能使下属意识到越权行为的严重性，避免类似事情的再次发生。
3.如果下属越权错误地处理了某个问题，管理者应因势利导，纠正错误。如果由于下属自作主张，导致问题没有得到妥善及时的解决，管理者也不要对越权的下属严厉责罚，因为这种行为出于下属对工作表现责任心的动机，管理者应根据问题发展的情况及时地进行补救和纠正，教育下属吸取教训，对下属的越权行为提出警戒。