企业是一个有机系统，为企业存在和发展所做的种种决策作为一个整体，也必然构成一个完整的有机系统。完备的企业决策框架体系，可概括为由问题、时间和组织层次三个维度构成的一个立体结构，由此可分析、界定企业决策框架体系的标准要求。
要构建完备的企业决策框架体系，避免因顾此失彼导致决策失误，必须按照问题、时间和组织层次三个序列维度梳理、构建，必须公开化，必须与企业规模相适应，必须使企业各层次管理人员高度关注在贯彻执行更高层次决策过程中的再决策问题。
一、企业决策框架体系构建管理的内容
企业决策无论大小，都不是孤立的。任何一个决策都与企业的其他决策存在着不同程度的关联关系，或者是特定决策的延伸，或者要受到其他决策的制约，不存在完全独立于企业其他决策之外的企业决策。企业是一个有机系统，对于企业的存在和发展的未来活动安排所制定的种种决策作为一个整体，也必然构成一个完整的有机系统，使彼此之间不能分割。究其原因，主要有两个方面。
1沉淀成本
任何一个决策，都会带来一定的沉淀成本。因为任何一个决策制定出来并付诸实施之后，都会投入相应的资源。而所投入的相应资源又直接会使决策制定人所能控制和运用的资源数量相应减少，使再决策不得不考虑已经投入的这部分资源运用的效益。这就使已有的决策构成了再决策的约束条件。这种约束，是直接来源于这种已有决策的沉淀成本。任何一个企业所拥有的经营资源都是有限的，从而使其后续决策不可能不考虑前遂决策造成的这种沉淀成本构成的约束。
2关联效益
决策的目的就是寻求效益最大化。而要保证这种效益最大化，首先就必须充分保障企业内部不同方面决策之间的关系协调。一个决策就是对企业未来活动的一种安排。对企业未来活动的安排，如果不能彼此实现协调，就不可能获得企业前后活动在关联协调基础上形成的效益，从而也就不能使这种决策的效益达到最大。企业作为一个有机整体，其所有的决策都是服务于企业发展目标的，一个方面的决策也仅仅是对企业未来活动的一个特定方面的计划、安排。但这却只是计划、安排了企业价值目标实现的整个过程中的一个环节的活动，单靠这个环节本身是不可能保证企业效益最大化的。
往往有人谋求一种摆脱已有决策限制的零基决策，即不予考虑已有决策带来的约束，从一种全新的开端制定决策。但在现实中，这种思路仅仅是一种不现实的假设，不可能付诸实施。尽管一个企业家可以把他所经营的所有产业都出售变为现金后重新进行投资，并且从理论上分析这也是可能的，但投资的实施及其获得成功，不仅是资金投入问题，除了资金之外，人力资源、市场资源、社会资源等的积累，也是极其重要的约束条件。一个企业家在考虑进行这种再投资时，不可能完全不考虑已积累的资源所形成的约束，而已有的资源积累的形成，本身又是以往决策实施的结果。
更重要的是，企业决策的制定更多的是在企业已有决策的框架范围之内进行的，即在企业所确定的经营方针、战略规划所限定的范围内制定决策。因此，企业已有决策的框架也就把企业的所有决策限制在整个企业原有框架的一定节点上。整个企业的现实情况，以及已为企业的发展作出的安排，都直接构成了企业决策所寻求的价值目标最大限度的实现的约束条件。这种约束条件，尽管除了企业内部的这种已有的现实和已有的决策安排之外，还有市场环境、社会环境等多方面的限制，但只要原有的状况和已有的决策安排与企业所面临的外部环境尤其是市场环境不存在绝对的对立和矛盾，也就无法推倒重来，也没有必要推倒重来。完全舍弃企业已有决策的框架，不把它作为再决策的约束条件，是不可能的。
决策就是要谋求使决策所寻求的价值最大化，但这种最大化只能在已有约束条件之下实现。如果没有约束条件，就不存在最大化问题。没有约束条件，也就没有极值的存在，这种最大化将是一种无穷大，这就没有决策制定问题，更没有决策要寻求的优化选择。因此，任何决策都必须充分考虑这种决策所存在的约束条件。而构成企业决策约束条件的最重要内容，正是企业内部现有资源实际和已为未来所做的安排。而现有的资源实际，及其为未来所做的安排，又都是特定决策所形成的结果。企业决策要准确而全面地把握其约束条件，就必须建立完整的企业决策框架体系，以便清理相关方面的约束条件，使企业的后继决策能完整、全面地限定在这种约束条件之内进行。
图2-6任何一个决策，都有沉淀成本和关联效益完备的企业决策框架体系，是由问题、时间和组织层次三维构成的一个立体结构。
1问题维度的内容
在一个企业内部，尽管所面临的问题多种多样、变化万千，但对这些问题进行一下梳理，就可以发现它们都可归纳为几个大类。然后根据这几个大类的问题之间的内在逻辑关系排序，它们也就构成了一个由问题序列形成的维度。这就是企业决策框架体系的第一个维度。
2时间维度
企业的任何一个决策都是对企业未来活动的安排，这种未来活动从时间上分析，相距决策制定时的时间距离有长有短。这种对不同时间上的活动的安排，就自然而然形成了一个时间序列。这就是企业决策框架体系的时间维度。
3组织层次维度
对决策体制进行分析，通过明确决策在企业组织的哪个层次上完成，界定决策制定的责任人，这就形成了一个由决策制定责任人的组织层次序列构成的维度。任何一种决策的制定，都必须由具体的人或机构来实施，而企业的规模只要有所发展，就不可能把所有决策的制定都集中由企业老板来完成。
将企业所要制定的决策，置入由这三个序列维度构成的决策框架体系中进行梳理，就能方便地理清企业决策制定所要面对的内部约束条件，因而使决策制定人忽略这些内部约束条件而导致的决策失误和低质量决策（图2-7）。
二、企业决策框架体系构建管理的具体要求
要构建完备的企业决策框架体系，避免因为顾此失彼而导致的决策失误，必须满足以下五个具体要求：
（1）必须按照企业决策框架体系的三个序列维度全面梳理构建企业的决策框架体系。这就是要求，对于企业的决策框架体系，必须从问题序列、时间序列和组织层次序列三个方面分别进行分析、清理、界定，不遗漏、不忽略任何一个序列维度的梳理。由这三个序列构成的三个维度，直接把企业决策的框架体系变成了一个三维立体结构。把企业的所有决策都纳入到这个完整的三维立体结构中分析，就可以有效地避免因企业决策的内部约束条件的遗漏而导致的决策失误或低质量。
（2）企业决策框架体系必须与企业规模相适应。这就要求，企业所确立的决策框架体系要与企业自身的规模相适应。企业的规模越大，就越是必须对企业决策框架体系进行详细的分析。反之则相反。并且，当企业规模较小时，涉及的问题也会少得多，考虑问题的时间段也不会有成规模企业的长，组织层次也相对单一。这就决定了没有必要让所有的企业都按一个既定的模式来构建企业的决策框架体系。
（3）企业决策框架体系，必须先梳理，后构建。这就是要求对企业所要制定的决策，分别根据其问题、时间和组织层次进行分析梳理，并将每个特定的决策都纳入问题、时间和组织层次三维立体结构的框架体系中。这种分析可由各个决策制定人根据已有的现实进行收集归纳。然后，再根据企业实际，在保障其最佳效果的情况下，确定每个决策在三维立体结构中的节点位置，从而使企业的所有决策制定都能在恰当的时候，由恰当的人完成。
（4）企业决策框架体系必须公开化。企业决策框架体系本身并不含有什么商业秘密问题，整个决策框架体系必须作为与企业组织架构相对应的文件规范，在企业内部全面公开。让每个岗位上的角色都明确各自将要承担的决策、参与的决策，以及何时决策，并使之有时间和机会自主地进行安排，在恰当的时间，投入足够的精力思考决策问题，为决策的制定做好充分的准备。