在作决策时，如果没有科学的决策分析方法，而由决策制定人凭直觉随意决策，是不能保证决策的高质量并减少决策失误的，因此就要严格决策制定程序，避免决策制定人的随意性行为。
严格决策制定程序管理，就要准确地进行决策框架体系定位，核算决策所要配置的经营资源，慎重地选择决策分析方法，细分决策制定过程和决策责任，周密规划决策制定过程，详细记录和分析决策制定过程。同时，还要对所要制定的决策的价值目标做出界定。
一、严格决策制定程序管理的内容
严格决策制定程序，避免决策制定人的随意性行为，是提升决策质量、减少决策失误的又一个关键性措施。严格决策制定程序管理，并不是仅仅强调收集决策信息要及时完整，还包括制定决策方案要有论证，决策制定要有民主参与，等等。尽管有了这样一些程序，也可能在一定程度上提升决策质量，但要充分保证决策质量，还要有远比这更全面的决策制定程序管理要求。
从保证决策质量的角度分析，决策制定程序管理至少要有以下六个方面的内容：
（1）准确地进行决策框架体系定位。也就是确定所要制定的决策在企业整个决策框架体系中的节点位置，以避免顾此失彼造成失误。
（2）核算决策所要配置的经营资源。即通过清理核算，准确地把握企业经营资源的结构、质量和数量，以保证决策所选择的资源配置方式能充分利用各种内容和形态的资源效能。
（3）慎重地选择决策分析方法。即针对所要制定决策的性质、内容，选择确定决策分析方法，以使决策的制定建立在科学分析和优化论证的基础上。
（4）细分决策制定过程和决策责任。即通过对决策制定过程及其对应的决策责任进行细分，以使决策制定过程的参与人都能够从企业存在和发展的角度，负责任地承担自己所要承担的决策制定活动。
（5）周密规划决策制定过程。即把决策制定过程的每一个环节和步骤，都事先进行周密规划，以消除决策制定活动中的随意性。
（6）详细记录和分析决策制定过程。即对决策制定过程的行为活动详细全面地进行记录，以便对决策制定过程中不同阶段、不同环节上的行为活动进行经验总结，明确行为责任。
只有决策制定程序在这六个方面都有明确而具体的规范，并按照这种规范组织企业决策的制定，才能全面提升决策质量。在这六个方面的规定中，包括了对决策内容、决策方式和决策制定人的意志行为三个方面的限定。这三个方面的限定，任何一个方面被忽略，都会导致决策质量不高，甚至失误。就决策内容而言，没有决策内容的明确定位，以及对所要配置的资源的准确把握，顾此失彼，低质量的决策也就不可避免。
在决策方式上，没有科学的决策分析方法，由决策制定人凭直觉随意决策，是不能保证决策的高质量的。而决策制定人的意志、行为会直接影响到决策的质量。如果决策制定人以及决策制定过程的参与人，在主观动机上只是寻求个人利益的实现，不从企业存在和发展的角度降低决策失误、提升决策质量，要得到一个高质量的决策是不可能的。
我们讲决策信息的收集、方案的草拟和方案的选择，这实际上还只是决策制定过程中的三个环节，如果没有其他相应程序的保障，决策制定过程的参与人只是收集与自己所寻求的利益相关的信息，只是制定能充分保证自己所寻求利益实现的方案，也只选择保障个人利益最大化的方案，那么，企业存在和发展价值目标的最大限度的实现，也就成了一句空话。
严格决策制定程序管理，从总体上分析，有三个最基本的要求必须满足，否则严格决策制定程序管理本身也就失去了意义。
（1）事先性要求。即企业决策制定程序管理必须在所有的具体决策制定之前完善并颁布，以便对决策制定人的行为活动有一个事先的约定。不能等到决策制定行为活动开始后，才临时拼凑程序规范。这会让制定具体决策的责任人产生逆反心理，认为这是针对他个人设定的约束，是对他的不信任。
（2）严密性要求。即决策制定程序管理的不同环节之间必须紧密配合，环环相扣。这是保证决策按照管理程序要求实施的本身要求。
（3）灵活性要求。即决策所面对的问题有大有小，尽管在总体上必须有完整而严密的程序控制，但对一些影响面小的决策，以及时限紧迫的决策，则需要灵活处理，以避免不必要的投入和时机的延误。
二、决策框架体系定位的标准要求
决策框架体系定位，就是分析确定自己所要制定的决策在企业决策框架体系中所处的位置，以使自己所制定的决策能够充分与其他相关决策进行衔接。只有完成了这项工作，才能准确地对自己所要制定决策的中介价值目标进行设定。而中介价值目标的设定，是直接影响决策优化的一个关键环节。如果决策所寻求的中介价值目标与决策所要寻求的终极目标没有直接关系，那么决策制定不免南辕北辙。当企业的决策在企业决策框架体系的三维坐标上越是向下、向左或向前，则越会使决策的中介价值目标与企业发展的四大价值增值和积累目标发生偏差。这就决定了企业决策必须通过这种定位，来选择确定决策所要寻求的中介价值目标，以避免因所寻求的价值目标发生偏离而导致失误。
进行这种定位，必须通过思考，在对以下十个问题做出解答的基础上，对所要制定的决策的价值目标做出界定：
（1）所要制定的决策，从时间维度分析，它属于哪个时间段上的决策？
（2）所要制定的决策，从问题维度分析，它属于十大决策中的哪一类决策？
（3）所要制定的决策，要服务的高一层次的决策是什么？或者说它是哪一个目标决策的措施决策？
（4）它的下一层次的决策大致有哪些？或者说它是哪些措施决策的目标决策？
（5）所要制定的决策，从组织层次维度分析，它属于哪个层次？
（6）所要制定的决策，相对于企业的存在和发展，存在一些什么样的风险？
（7）这种决策最可能发生的失误是什么？
（8）这种决策发生失误之后，其后果是什么？
（9）决策制定人对决策的后果要承担什么责任？
（10）决策制定人要以什么方式来对决策的后果承担责任？
对所要制定的决策，进行决策框架体系节点定位的具体要求，主要有以下四个方面的内容：
（1）对所要制定的决策在整个企业决策框架体系中所处的节点位置要有明确的界定，即必须确定它在企业决策的三维框架体系中的节点位置。
（2）必须通过明确所要制定的决策在企业决策三维框架体系中的节点位置，明确界定所要制定的决策与其相关联的决策，并通过这种界定来找出与之协调配合的方法。
（3）在企业决策框架体系中定位所要制定的决策，必须全面思考并回答上述所列的10个问题。
（4）必须通过确定所要制定的决策在企业决策框架体系中的节点位置，来确定所要制定决策的中介价值目标。
三、核算决策所要配置的资源的标准要求
企业决策的制定也就是对企业经营资源进行配置，或者叫做对资源配置方式进行选择。因而对用以实现决策所寻求的价值目标的资源，在结构、质量和数量上有准确全面的把握是决策制定不失误的前提。其内容包括：
（1）能服务于决策所寻求价值目标实现的直接资源，即可由决策人控制的人力、财力、物力有哪些？
（2）能对决策所寻求的价值目标提供实现支持的间接资源，包括上司主管所控制的资源、同事和下属所控制的资源各有哪些？运用这些间接资源存在什么样的限制？
（3）能对决策所寻求的价值目标提供实现支持的无形资源，包括哪些社会资源、信息资源？运用这些无形资源存在一些什么样的限制？
（4）除了现自有资源之外，在决策所寻求的价值目标的达成上，还有多少可借用资源？它们成为实现决策所寻求价值目标的支持资源，可能存在一些什么样的不确定影响因素？
（5）为实现决策所寻求的价值目标，自己能在多大程度上进行资源创造，以获得或发展资源？其限制条件何在？
核算决策所要配置的资源的具体要求，可概括为以下五个方面：
（1）企业必须定期对企业经营资源总量进行清理核算，建立企业经营资源的明细账，并在一定范围内公开，以为相应岗位员工提供资源核算上的方便。
（2）资源的核算，必须对应于具体决策进行，即在决策制定责任人确定了决策的中介价值目标之后，对可服务于这一特定价值目标的资源进行系统的核算。
（3）对于多人参与的决策，参与决策制定过程的每一个人，都必须参与到所能配置资源的核算讨论分析中来，以避免漏项，造成失误。
（4）对应于资源核算的五个内容必须全面分析思考，并一一做出解答，不能有遗漏。
（5）决策无论大小，都必须有所要配置的资源的清单，以使决策制定人的决策制定活动既不陷入空想，又避免粗放式资源配置导致的资源闲置浪费。
四、决策分析方法选择的标准要求