它也就是企业相比竞争对手所独有的，发掘客户需求、满足客户需求的独特的方式和能力。它包括两个方面的含义：发掘客户价值的能力和满足客户价值的能力。第一种能力是指能够在不断发展的社会之中，准确地把握客户需求的变化，发掘客户价值。客户价值，不仅包括以舒适、安全、方便、便宜和耐用等为主要内容的经济福利，还包括客户偏好的满足，使之获得快乐、个性和自豪。满足客户价值的能力是指直接为客户提供舒适、安全、方便、便宜、耐用、快乐、个性和自豪的满足的能力。
在这两种能力中，单有前一种能力是不够的，你没有满足客户需求、增添客户价值的能力，你就无法与客户进行交换，也就无法实现企业本身的价值增值，所以，后一种能力对企业来说更加重要。并不是说第一种能力不重要。第一种能力是对市场机遇的一种识别，后一种能力是对这种市场机遇的运用。没有市场机遇的识别，也就不可能有市场机遇的运用。但在此所说的市场机遇识别能力和客户需求满足能力并不是销售能力和生产能力。没有生产能力同样可以有满足客户需求的能力，就像耐克公司、戴尔公司一样，自己没有大规模的工厂，但仍可以为广泛的客户提供需求满足。
企业的所有战略措施都可以归结为这种核心竞争力的建设，也就是发掘客户价值的能力和满足客户价值的能力的建设。企业决策如果背离了核心竞争力建设这一目标，企业的决策无疑是缘木求鱼的愚蠢决策。
因此，企业决策无论其内容多么复杂，时间跨度多么长远，也都必须紧紧盯住企业核心竞争力建设这一核心。
五、决策选择的自由度原理
相信天命的人，认为上帝为他作好了安排，他不需要自己为长远的未来制定决策，确立发展目标、选择实施措施。企业老板绝不能做命运的奴隶，在大堂供奉财神、菩萨，作为一种心理安慰，不是坏事，但相信财神、菩萨会带来财运，则是不可取的。只有做自己命运的设计者，才能创业，也才能守住业。无论是个人还是企业，为未来制定决策的时间段延伸得越长，就越有选择的余地。越有选择的余地，就越能主宰自己的命运，企业就越能实现持续快速发展。
决策选择的自由度原理可概括为：企业决策选择的自由度，来自于这种决策在时间段上所延伸的长度。
决策就是一种选择，并且是对自己可控行为的选择。决策的前提是这种行为的可控性。不可控的行为，是自己只能被动接受的行为，不能选择，也不能决策。
在现实之中，任何决策，都要受到它所面临现实的约束。决策与决策所达到目标的时间距离越短，决策所选择的自由度就越小；决策所要达到的目标与决策相距的时间越长，决策所选择的自由度就越大。越是对迫近现实的未来制定决策，就越是没有自由。因为决策所要达到的目标与决策相距的时间越短，面对的现实的约束就越大。很多约束条件已经变成了不可改变的事实，决策就只能在这种事实的基础上进行选择。如果相距的时间段比较长，决策人就有机会和可能改变现存的事实，以满足其决策选择的条件要求。这就是决策选择的自由度原理。
比如，一个生产家电的企业，在对当年的目标和措施制定决策时，就难以突破现有的家电品种、生产规模、生产技术和产品技术的限制来考虑问题。如果要为五年或十年以后的目标和战略制定决策，它的选择余地就非常广阔了。它可以根据自己的价值判断来选择，使甚至是需要长时间的发展和积累才能进入的行业（包括汽车生产）也成为可能。较长的时间为它留下了较大的决策自由度，它可以有充分的时间为它想发展的产品在资金上、技术上、人才上、市场开拓上作准备。现实的状况是，除了资金实力的约束之外，其他的限制都是微不足道的。
决策选择的自由度原理为企业决策提出了一个约束，企业要想抓住广泛的发展机遇，就必须进行长时间的决策选择，制定长远的发展战略规划和目标。
在企业的经营管理中，绝大部分企业都不重视对企业较长时间段的未来——十年、五年甚至三年以后的发展进行思考和决策，过分强调适应市场的变化，随行就市，什么赚钱就做什么。在这种情况下，他们除了有幸碰上一个好机会实现自身的大发展外，很难实现自身的大发展。因为很多机会来临时，他们都没有为这种机会做好准备，只能白白错过这种机会。而机会永远只会光顾那些为这种机会做好准备的人。你对未来较长时间段的企业发展没有思考和决策，你就不可能为企业的未来发展机会做好准备，就永远只能跟在市场机遇发展的后面跑，看到别人做什么赚了钱就跟着干。但问题是，当你发现别人在赚钱的时候，这个行业的市场竞争早已白热化。有好多与你一样的人，都看见别人在赚钱，也都会挤向这个行业。当你进入之后，却已发现这个行业的赚钱余地已经很小。而任何一个行业的进入和退出都是有成本的，也正是这种成本使那些实力不是充分强大的企业，在跟风经营中陷入困境。
这种不作长时间决策的企业，仅仅选择跟风经营，一般很难形成自己的核心竞争力。这种企业永远长不大，有的甚至越长越小，最后被淘汰出局。这不是危言耸听，而是现实。
长江音响，在20世纪90年代中叶以前，它所生产的音响制品，名噪一时，出了不少风头，也为它赚了不少钱，曾经使它在没有一分负债的情况下，还保有8000万元的银行存款。但在这个企业中，没有人为企业的长远发展进行思考和决策，都只是沉浸在已取得的成功之中。当有声、有像的新产品——VCD进入市场时，它仍然举棋不定，当这种有声、有像的新产品已经大幅度吞噬只有声音的音响产品市场时，它才回过神来准备发展这个新产品。但这时已经为时过晚，一方面有声、有像的新产品——VCD的竞争已经趋于白热化；二是靠单有声音的音响制品所积累的资金，已随着这种产品市场的被吞噬，也逐渐销蚀殆尽，不再有资金实力与在VCD市场已有所作为的厂商进行竞争，以致最终进入VCD市场后没有几个回合，就败下阵来，并破产倒闭。
这个被称做“抱着金山沉没”的典型例子，完全是上帝为不进行长时间段规划、不进行长时间段决策的企业必然失败的规律所安排的一个注解。
完整的企业目标体系，必须包括企业各个时间段上在各个方面的决策，正是这些决策的内容作为一个整体构成了企业的目标体系。在现实中，忽视长时间段的目标措施安排，认为没有必要制定企业中长期发展规划的人很多，他们的“理由”一般有四个。
（1）各决策在时间协调上很困难。决策，就是为未来的行为进行选择，已经变成现实的东西是无法再选择的。决策本身会形成一定的决策沉淀成本，因而使前一决策对后一决策构成约束，使后面的决策只能在前面所作决策的基础上进行。因而使企业决策顾长难顾短，顾短又难顾长。
（2）未来总是相对太遥远，存在有太多的不确定性，作与不作这种决策没有多大的区别。
（3）有些人作未来长时间段的决策与作短时间段决策一样，过于局限于现有的约束条件。而不知道只要有充分的时间，可以通过努力，创造条件，改变现实。其结果是，作长时间段决策也没有充分利用这种决策的自由度，更多地寻求机会、抓住机会。
（4）因为决策信息不充分，从心理上难以引起充分的重视。即使有对未来较长时间段的决策，也是一种很勉强的、敷衍的决策。
这些理由归纳到一点上，就是决策上的时间段矛盾。但这远不是理由。这一矛盾运用目标决策滚动制定法，很容易解决。
六、两类决策与两类决策方法
企业决策制定的内容和性质不一样，所能运用的决策方法也不能相同。翻地要用犁，收麦却要用镰刀。而决策要运用一定的方法，就像犁地和收麦要有效率就必须分别借助犁和镰刀一样，不同的决策必须选用不同的决策分析方法。
企业的决策，从决策的方式方法分析，可分为性质完全不同的两类决策。
（1）程序化决策。这种决策是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来、进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等决策。这种决策是可以运用运筹学技术来完成的。在这种程序化决策中，决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它的约束条件也是明确而具体的，并且都能够量化。对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果。通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优的方案，都是在价值观念之外做出的，至少价值观念对这种决策的约束作用不是主导因素。
（2）非程序化决策。这种决策所赖以进行的信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定。约束条件是由各种各样的社会发展变量，如社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等之间的关系构成的。社会发展变量的不确定性制约着约束条件的稳定性。加之这种决策的贯彻实施还会引起决策所影响对象的有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应的措施。这就导致决策与决策实施结果之间关系的进一步复杂化。这种决策，是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的。在这种决策中，变量更多的是人的意志因素。而人又是一种奇怪的存在物，他们的意志和欲望多种多样，并且对它们的评价又不同，所以，这种决策就不是一种可以在数理基础上完成的逻辑选择。
对于两类决策，在制定决策过程中，只能选用两种不同的思路和方法。
图3-2企业七种决策的内在逻辑关系对于第一种决策，主要是运用人工智能，在精确计算的基础上，求取极限值并进行优化。这可以在严格变量关系分析的基础上，借助计算机技术来完成。
对于第二种决策，企业领导人则必须在明确价值观念的情况下，建立一个决策因素关联分析框架，并按照既定的框架来制定决策。也就是说，把我们赖以形成决策的价值观念具体化为一个分析框架，然后把我们所要进行分析的各种变量纳入这个框架之中来进行关联比较，最后作出选择。
这两种不同的决策，诺贝尔经济学奖得主西蒙教授进行过专门分析。但在现实的企业决策中，人们往往并不对这两类决策加以区分。有的把非程序化决策当做程序化决策来制定，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化只不过是一种虚假的形式，从而导致决策的低质量。有的则不管是程序化决策，还是非程序化决策，统统用简单的信念代替科学的分析论证，结果更使决策质量下降（图3-3）。
在这里必须明确一点，不能运用计算机技术进行优化计算的决策，远不等于靠拍脑袋获得灵感和直觉来决策，而是要通过建立决策关联分析框架，借助关联分析方法来决策。可以说，科学的决策分析方法是保证决策质量的关键。
七、计算机没有价值观念，不能代人决策
在企业经营管理决策上，不能迷信计算机，计算机能为你做的工作很有限。它只有逻辑，没有思想，只会处理信息，不会运用信息。
计算机技术无论在企业的管理中被运用到什么程度，它都不可能代替人作决策。它仅仅是一个工具，可以为你收集信息作决策带来方便，但它本身不会代替你作决策，至少当代的计算机及其管理软件还做不到这一点。美国安达信会计师事务所办公自动化程度、管理技术现代化、信息化程度都达到了很高的水平，但它在为安然公司提供服务的过程中，却置法律法规于不顾，不仅帮安然公司做假账，甚至替安然公司销毁司法证据。这导致它后来不得不为这个错误决策而付出企业死亡的代价。计算机没有让安达信做假账，是人选择了做假账。安然公司、环球电信、施乐公司等并不是计算机信息技术运用水平不高，而是有人作了做假账的决策。
计算机技术可以帮助企业准确地收集信息、储存信息、处理信息，甚至为企业直接提供决策所需的备选方案，但最终决策还得由企业领导人作出。计算机是一种纯粹的逻辑思维机器，它没有价值观念，而在很多情况下决策是要受价值观念约束的。价值观念是直接构成决策的一个约束条件，并且是难以突破的约束条件。没有价值观念，或者价值观念错误，都不可能保证决策的正确性。现代企业的信息管理技术发展的速度很快，从简单的物料管理计划（MRP），发展到制造资源计划（MRPⅡ），现在又发展到企业资源计划（ERP），并且有很多企业都在运用这些技术。这种技术只能为企业领导人提供决策信息和备选方案，而不可能纠正企业领导人的价值观念上的错误。
价值观念所起的作用，并不比知识、信息所起的作用小。企业是一种社会存在物，是社会的构成细胞，它永远也不能超越社会对它的约束而存在。一个好的信念——价值观念，可以保证企业成功一半。没有好的信念的企业，死神可能随时随地来光顾它看似气派堂皇实则不堪一击的大厦。
只要系统读过《松下经营成功之道》一书的人，都很容易得出一个结论，松下幸之助和他的松下公司之所以能够取得辉煌的业绩，并不在于松下幸之助本人的知识如何渊博，或者借助人工智能为他的企业经营管理决策提供了什么有效的帮助，而是他运用一些很简单的理念来指导决策，并自始至终坚持贯彻。
松下幸之助自创办企业开始，头脑中就有一个简单的理念——必须充分尊重人。他在1918年23岁的时候，就明确了这一理念，强调要让新进入企业的员工直接参与企业的经营实务。
松下幸之助写道：“当时各公司都把原料配方视为最高机密，可是我认为应该公开。所以甚至对我们公司的新进工人，也都明白地教给他们。有些同行对于我这种做法暗中捏一把汗。但我对他们说：‘有什么好担心的呢·只要事先说明哪些是属于该保密的范围，他们反而不会如你们所想象的那样轻易背叛或泄密。’”见《松下经营成功之道》一书第一卷第3页。并且他还一再强调“凡身为上司者必须有一颗体恤的心”。
对客户，松下幸之助也是如此。在社会物资相对匮乏、产品严重供不应求的稀缺经济年代，他就提出客户至上的观念，并要求员工谦虚地对待客户，强调要对客户发自内心地说“谢谢惠顾”。这使得松下公司的成功得以长久持续。
总之，计算机是没有价值观念的，绝不可用它代替人作决策。