企业决策就是确立目标，选择措施。目标和措施二者作为一个整体也就构成了企业的目标体系。从这个意义上讲，企业决策，就是确立和不断更新、发展企业的目标体系。倒过来说，企业的目标体系就是企业不同层次、不同时间段、不同方面的决策的集合。企业目标体系可以从多个方面进行分析，而从不同的方面进行分析，也就是从不同方面对企业目标体系的进行界定。
一、企业目标体系的时间段分析
企业目标体系，从涉及的时间长短分析，它可分为七类：
（1）企业经营宗旨和经营方针。这是对企业最根本、最长久目标的一种决策。它是对企业“向何处发展”“如何发展”“为什么发展”所做的界定，是企业存在和发展的依据。没有这一决策，企业的发展就必然会摇摆和波动。
（2）战略目标。所谓战略目标，也就是对企业经营宗旨和经营方针指导下的阶段性发展目标的决策。在这个阶段性发展目标中，有具体的财务目标和市场目标，它是对企业经营宗旨和经营方针的一种具体化。相对于前者，它又是措施。
（3）战略措施。这是对实现企业阶段性发展目标，在资金上、人才上、技术上、市场上采取一些什么措施、办法的决策。其目的是保证战略目标的实现，它是对战略目标的展开。
（4）年度目标计划。这是对企业阶段性目标按年度时间段展开的一种措施计划决策。年度目标计划既包括年度财务目标计划——经营收入、利润额，又包括保证企业阶段性目标实现的资金发展措施计划、人才发展措施计划、技术发展措施计划和市场发展措施计划。
（5）季度目标计划。这是对年度目标计划按季度时间段展开的一种目标计划决策。它的每一项内容都与年度目标对应。但并不是所有的企业都有这一种目标计划的决策，有的企业是直接从年度目标计划决策进入月度目标计划决策。
（6）月度目标计划。它既可以是对季度目标计划的展开决策，也可以是对年度目标计划的展开决策。它所设立的指标体系相对于年度和季度目标计划而言，要求更为详细、更为具体。
（7）周、日目标计划。它是对月度目标计划的展开决策，是对落实到每个周或者工作日必须完成的具体工作目标的决策。在指标设置上，它与月度目标计划直接对应。
目标计划越是进入较短的时间段，就越是强调其具体措施、办法，越是要明确通过什么样的办法为高一个层次目标的实现做什么贡献（图3-4）。
二、企业目标体系的内部组织层次分析
企业目标体系，从企业的内部组织层次分析，它可分为五类：
（1）企业集团发展目标。它是对整个企业向什么方向发展、如何发展进行的宏观决策。它既要界定企业的财务发展目标，也要界定企业为实现这些目标所要采取的战略措施。
（2）企业事业部发展目标。它是根据企业集团发展目标要求，对事业部所经营的产品要达到的财务目标、市场目标及为实现这两类目标而采取的措施计划的决策。
（3）公司发展目标。它是对具体承担某类产品或某个产品生产经营的单位的发展目标的决策。即按照事业部发展的目标要求，在本公司所生产经营的产品上达成一定的财务目标、市场目标和具体管理目标的决策。一般情况下，在这种企业集团中，公司没有投资决策的权力，也不涉及投资问题，仅仅是根据企业集团投到本公司的资产进行定向的努力，以保证企业集团整体目标的实现。
（4）作业单位的工作目标。它是公司下属的工厂和销售服务单位为保证公司发展目标的实现，要具体完成的生产、销售目标、现场管理目标和质量管理目标的决策。在这里，它们所能做的就是运用公司交付支配的资源，根据公司发展目标，提供高质量、足数量的产品和服务。
（5）现场操作工人的工作目标。它是作业单位工作目标的具体化。即对作业单位要完成的既定工作目标落实到具体的岗位角色所作的决策，其内容包括每条生产线、每台设备、每个工作岗位每月、每周、每天要完成的生产数量和质量限定。
三、企业目标决策的范围分析
在企业目标体系中，从所涉及的范围分析，目标决策可分为六类。
1发展规模目标
发展规模目标的内容包括以下八个方面：
（1）经营收入规模，即企业总销售收入可达到多少。
（2）固定资产规模，即固定资产存量达到多大规模。
（3）流动资产规模，即企业经营的流动资产达到多少。
（4）自有资产规模，即企业资产减去负债，也就是归企业所有的净资产达到多少。
（5）企业赢利规模，即企业的赢利能力能够达到多大。
（6）多元化规模，即企业所进入的行业种类，以及所进入的行业、种类在该行业、种类的位次。
（7）市场空间规模，即企业的产品所进入的市场范围有多大，包括有多少个省市、多少个国家等。
（8）人员规模，即员工总数达到多少，各类、各级员工各有多少。
在这八项内容中，它们都从不同的方面体现了企业在规模上所能达到的水平，每个规模指标都是从特定的方面对企业发展状况的说明。经营收入规模是对企业的综合经营能力的说明，固定资产规模则可说明企业在经营上的实力，流动资产规模说明企业经营承担风险能力的大小，自有资产规模则可说明企业所拥有的筹资能力的大小，多元化规模说明企业经营集中分散程度，市场空间规模则是说明企业市场开拓挖掘的广度与深度，人员规模则是说明企业人力资源所处的相对状况。
2行业发展目标
这是对企业所进入的各个行业、分行业制定的发展目标。内容包括所进入行业的年度增长率、经营收入额、产品线深度、产品线宽度、产品专利自有个数、生产工艺专利自有个数、利税总额、投资回报率，以及实现目标的市场推进措施、资产战略措施、人才战略措施、责任单位等。
3产品市场发展目标
它是对企业产品所进入的市场区域在年度增长率、销售收入规模、市场占有率、销售利润率，以及其达成的市场推进措施、资金战略措施、人才战略措施和责任单位等方面所确立的目标。目的是界定企业产品在特定市场上的发展计划及其从这个市场所能实现的企业价值。
4资金战略目标
它是企业对于自身的各类资产，包括总资产、固定资产、流动资产和货币资金等四类资产的年度增长率、股份资金所占比例、利润反耕所占比例、五年以上长期负债所占比例、短期负债所占比例、债券股权转换改造所占比例、银行贷款所占比例、供货商信贷所占比例、销售商信贷所占比例等方面的目标计划决策。这些指标共同反映企业的资金结构状况、资金筹集和投向决策。
5人才战略目标
它是对企业的各类人才，包括高、中、低各层管理人才、技术人才、市场人才和熟练工人的需求、供给以及补充培养的目标和措施的决策。
6创新战略目标
它是企业在产品创新、工艺创新、市场创新和管理创新等四个方面进行创新的方式，包括自主创新、引进创新，以及内容、措施和责任单位所作的决策。这一目标的确定，尤其强调要对创新的方向作出决策。
完整的企业经营管理决策内容，必须包括所有这些目标的确立、更新和发展。这些目标作为一个整体，构成一个完整的目标体系。企业的决策要保证不失误，就必须在这个完整的体系之内进行，每一个单项决策，都必须紧紧结合其他内容的决策进行，不能孤军深入，也不能落后成为“瓶颈”。
三、目标决策滚动制定法
在企业的目标体系中，从日、周到一年、三年、五年、十年，只要把这不同时间段的决策综合到一起，在作长时间段决策时充分考虑其得以实施的中、短时间段上的决策，在作短时间段的决策时，又充分考虑其短时间段决策所服务的已有中、长时间段决策的合理性。并根据现实发展的变化，同步对中、长时间段决策进行调整。这就是目标决策滚动制定法。由它可有效地整合多个时间段上的决策，并且避免因长时间段上决策信息的不足造成的决策不当和失误，消除目标刚性带来的反作用。
比如，滚动式地进行目标计划决策，在完成了长、中、短时间段相结合的完整目标体系决策之后，滚动地进行长、中、短三种时间段上的目标计划决策：到了月末，不仅为下日、下周制订目标计划，而且为下月制订目标计划；到了季末，不仅为下月制订目标计划，而且为下个季度制订目标计划；到了年末，不仅为下年制订目标计划，而且为下三年、下五年制订目标计划……这就实现了月度、季度、年度、三年等多种时间段的目标决策的统一和协调，也就把所有决策活动衔接融为一体了（图3-5）。
图3-5不同时间段目标决策的滚动制定法要通过长、中、短时间段组合的方式来实现其决策的协调，就是要保证远大目标与可操作性措施结合起来，使长远决策不空洞，短时间段决策不短视。
作任何决策，因为都是针对未来的行动，所以都包含有对未来进行的预测和假设。这种预测和假设可能与未来发展的现实相吻合，但也可能因为信息收集不全面，使这种预测与未来发展的现实相背离。在作短时间段决策时，重新审视和分析中、长时间段决策赖以存在的预测和假设，并不断修正这种预测和假设，进而对早已作出的中、长时间段决策重新作出分析，并在这个基础上同步作出长、中时间段的决策和再决策。
在现实中，很多企业制订了企业发展的中、长期战略规划，但长时间段决策相对短时间段决策缺乏约束力，短时间段决策背离长时间段决策的事经常发生，长时间段决策有与无一个样。企业制定了长时间段决策后又放弃，其原因有二：一是在现实中，短时间段决策更局限于现实，决策人被现实的利益所左右，为现实的小利而放弃或者忽略企业长时间段决策所确定的发展方向。二是长时间段决策所赖以存在的预测和假设与现实发生背离后，不能正确认识对等，往往不自觉地夸大这种背离的影响，从而放弃了长时间段决策所确定的方向。
四、不同时间段上的决策实现协调的关键对策
不同时间段上决策的协调为什么会出现问题呢？
因为没有人分别对不同时间段上的决策进行思考，并对不同时间段上的决策承担责任，决策的时间段越长，所包含的不确定因素越多，决策的困难越大，决策的风险也越大，就越是没有人愿意对它负责。解决这一问题的办法，是在对不同层次管理人员的职责进行界定时，明确界定他们对不同时间段上的决策所应承担的责任，实行分工负责，迫使他们对自己所承担时间段上的决策问题进行思考。
所以，要保证不同时间段上的决策协调，确定不同时间段上的决策责任人是一个关键。
就一般情况而言，对当天的事制定决策的责任，应该由基层的普通员工来承担；班组长要对明天的事制定决策并承担责任；车间主任等基层主管要对下周、下月的事制定决策并承担责任；厂长要对下月、下个季度的事制定决策并承担责任；公司经理得为下个季度、下个年度的事制定决策并承担责任；事业部部长则要对下个年度、下三个年度的事制定决策并承担责任；集团总裁、总经理则要考虑下五个年度的发展问题，并对其决策承担责任；集团董事长还要考虑十年以后的事，并对长时间段决策承担责任。
在现实中，高层管理人员所负责的决策总是向短时间段方向滑动，挤占下属决策的空间。没有人为可能发生的事相对较早地作出安排，每每出现问题之后，上至集团董事长，下至基层主管，都被限制在这种现实问题的解决决策上。在这种企业，董事长和总经理都成了救火队队长。企业运行效益低下，下属员工处于高度被动状态，无法发挥自己的主观能动性和创造性，工作高度压抑，经常处于受挫状态，体会不到自我价值和成就。
这里并不是说企业高层主管不能过问近期的决策问题，而是说，要把工作的重点放在企业未来的发展问题的决策上，至少要把自己的主要精力放在企业未来发展问题的决策上。也不是说企业基层员工不能参与企业相对较长时间段的决策问题的讨论和选择，而是说不能由他们对这种决策承担责任。
决策问题也需要层层分工负责，但有必要广泛参与。下属对较短时间段上的事进行决策，可以邀请主要承担相对较长时间段决策责任的上司参与进来，以保证其短时间段上的决策能充分服务于长时间段决策的实现。上司对较长时间段上的事进行决策时，也可以邀请主要承担较短时间段决策责任的下属参与进来，以保证其长时间段上的决策具有充分的措施保障和可行性。并且这可以作为一条强行实施的制度要求，以提升不同层次上的决策质量，减少决策失误。
在现实中存在着一个误区：一谈到工人参与管理，进行民主决策，就把大事、小事，长时间段、短时间段的事不作区别，都交由员工民主决策。其结果是，没有具体的人对决策承担责任，后果是普遍地不负责任，导致决策质量下降，决策失误增多。决策讨论如果成为一种空谈会，任何形式的参与都不会有意义。如果将民主决策当做企业领导人逃避责任的一种方式，则更危险。众多国有企业，栽就栽在这里。众人民主决策，而众人不是人格化的主体，也就没有人对决策结果负责。一些国有企业的主要领导人，怕承担责任，大事小事都通过民主决策。出现决策失误，企业主要领导人可冠冕堂皇地把责任推卸掉，因为那是大家的共同决策。而决策本身要保证其不失误，最重要的途径就是收集决策信息，运用科学的决策分析方法，无论多少人进入决策过程，在这两点上没有补益，也就不可能提升决策的质量，减少失误。
三九集团创造出它的辉煌，靠的是“三九机制”。“三九机制”是什么？其核心可归结为一点：一个单位、一个部门，由一个人对这个单位、部门的决策负责。不设副职，出现问题，这个负责人就无法逃脱其责任，因此使之不得不慎重决策、积极决策。