要保证企业决策不失误或少失误，仅有完整的决策内容体系是不够的。尽管这样可在一定程度上提升决策的质量，减少决策失误，但远不能使企业决策制定的失误趋于零。
“登高而招，臂非加长也，而见者远。顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。”要取得一个好的办事效果，找到一个好的方法，借助一个有效的工具，是非常重要的。
所以，最大限度地提升决策质量、减少决策失误的关键点，是能够借助一个科学有效的决策分析方法。即让企业领导人有一个登高的台丘、传声的顺风。
那么，企业决策制定的科学分析方法是什么呢？
或许是市场经济让人变得太浮躁的原因，系统地探索企业决策制定的系统分析方法的人不多。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特最先对这种分析方法进行了探索，他发明的价值链分析模型，是出自于大学管理学教授和企业管理咨询专家之口的一种企业决策系统分析方法。
不过，它的现实可操作性却不理想，还存在一些局限性，笔者在它的基础上发展出来的价值关联关系分析模型，可以说是一个更切合实际需要、更具可操作性的企业决策分析工具。
一、波特价值链分析模型的七个局限
现实中很多企业在进行业务流程分析和再造时，都用到了哈佛大学商学院教授迈克尔·波特的价值链分析模型。价值链分析模型是迈克尔·波特教授发明的，并且是《竞争战略》和《竞争优势》两书的基本分析工具。迈克尔·波特在这两本书中运用价值链分析模型，就是要解决企业经营管理决策方面的问题。波特的价值链分析模型是一个创举，借助它企业的经营管理决策人可以理清思路，提升决策质量。但是，它却存在着如下七个局限：
（1）名为“价值链”，但其链条不完整。它所列的基本价值活动与辅助价值活动及其内部关系没有明确的“链”的关系。
（2）它把价值活动分为基本活动和辅助活动，这往往让人产生误解，似乎基本活动才创造价值，辅助活动不创造价值。
（3）它在价值活动的划分上存在一些混乱，比如技术开发是能够给客户带来价值的活动，甚至其活动价值比基本活动更有意义，但却被划归为辅助活动。
（4）成本控制和质量控制等活动，在它的价值链分析模型中都被列在企业基础设施之中，没有充分体现其为客户带来的价值和意义。
（5）采购活动是直接为客户带来价值的价值活动，却只是在辅助活动中来分析它。
（6）它的活动分类本身在逻辑上也存在重叠交叉问题。按照它对企业基础设施的定义，企业基础设施主要是企业管理问题，但它却又单独把人力资源管理列出来与企业基础设施并列，让人无法把握它们之间的关系。
（7）尽管价值链分析模型对基本活动和辅助活动又作了分类：一为直接活动，即直接为客户创造价值的活动；二为间接活动，即保证直接活动连续进行的活动；三为质量保证，即确保其他活动质量的各种活动。这种划分已脱离了与客户价值的关系。前面两种活动是根据与客户价值的关系界定的，质量保证作为单列的一种活动与前面两种活动存在交叉重叠关系。
正是因为这些局限，使得迈克尔·波特很有创意的思想方法只能更多地保存在大学教授和咨询专家的脑子里。
二、价值关联关系分析模型的四个构成部分及其相互关系
笔者通过实践，对波特的价值链分析模型进行了一些改造，为了与他的价值链分析模型区别，特意把改造过的分析模型命名为价值关联关系分析模型。价值关联关系分析模型强调把企业价值与客户价值进行区分，这就使价值关联关系分析模型很自然地划分为四大部分：企业价值、客户价值、直接价值活动、间接价值活动。
（1）在价值关联关系分析模型中，四个部分构成一个完整的价值关联链接环路。
企业价值是整个价值关联链接环路的第一原因，是这个链接环路的起点。企业为了获得企业价值，通过间接价值活动推动直接价值活动，创造客户价值，并通过交换最终实现企业价值的增值。
（2）客户价值和企业价值是通过等价交换来链接的。
这也就是说，企业在为客户提供价值满足之后，让客户支付等价物，并认同提供价值满足的企业，从而使企业价值得以实现。
企业的四个价值与客户的八个价值之间的关系不是整体对整体的关系，客户所获得的价值内容不同，对企业不同内容的价值所产生的作用也不同。
企业为客户提供价值满足，首先是通过企业的直接价值活动来实现的。在这里，企业的直接价值活动一方面对客户的价值进行认知；另一方面又在认知的基础上，通过企业自身的经营活动，直接为客户创造价值、提供价值满足。客户价值的实现，直接依赖于企业直接价值活动，企业的直接价值活动从不同的方面为客户不同内容的价值提供满足。
（3）间接价值活动与直接价值活动的关系，是一种媒介与被媒介的关系。
间接价值活动并不直接为客户提供价值满足，而是通过直接价值活动间接地为客户提供满足。比如企业间接价值活动中的基础管理，本身的目标指向就是企业价值，但要获得企业价值又必须通过满足客户价值来实现。在这里，直接价值活动就对间接价值活动起了一个媒介作用，或者说，间接价值活动通过直接价值活动最终实现了价值。
三、七类直接价值活动
直接价值活动，是企业能够直接让客户感觉到其多种价值中的某一价值或某些价值得到满足的活动。直接价值活动包括七个方面：市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制（。
1市场营销
市场营销是通过与客户的直接或间接的接触，发掘、发现客户价值的一种活动。它的前提是认同客户欲望和利益满足的合理性，从而使客户受到理解和尊重，使客户直接从这种理解和尊重中获得心理上的满足。有客户用海尔洗衣机洗土豆、地瓜而导致产品损坏。海尔人不是指责这些客户违反了产品使用的操作规程，造成产品的受损，而是由此发现了洗衣机客户的新价值——专用于洗衣服的洗衣机可用来减少洗土豆、洗地瓜的繁重劳动。海尔人认定这种需求的合理性，并为这种需求提供满足，因而创造了新的商机。营销不是销售，不是简单地把已有的产品卖给客户，而是发掘、发现藏在客户心中潜在的欲望和需求，并直接把这种欲望和需求变成对现实产品的购买欲望，同时通过创新经营，直接为这种欲望提供满足。市场营销活动之所以是直接价值活动，是因为它能使客户得到理解和尊重，使客户的潜在价值得到认知、认同。
2技术开发
企业的技术开发实际上是做两个方面的工作：一是产品创新，即研究开发出能够提供更多效用的产品，直接为客户价值的实现提供技术上的支持，创造客户潜在价值实现的可能性；二是工艺创新，即研究开发出新的工艺方法，使特定产品所运用的原材料降低稀缺程度，或者改进生产程序和方法，提高生产的效率，降低产品生产费用，为客户带来便宜价值的满足。技术开发工作无论是在产品创新上，还是在工艺创新上的所有成就，都会直接为客户带来更多的价值。
3材料采购
材料采购是企业为客户价值提供满足的一个重要环节。一方面，这个活动使产品所用原材料在成本上实现一定的降低，这本身就可以为客户带来便宜价值。另一方面，材料采购活动能否保证产品加工的原材料的质量，这直接关系到产品的效用本身。也就是说，能否让客户所购买的既定产品带来多方面的满足、长时间的满足是与所用材料直接相关。在波特的价值链分析模型中，他把技术开发和材料采购两类价值活动都划在辅助活动中，明显降低了这两类活动的意义。并且他的这一划分使营销与生产的关系也脱节了。实际上，在波特的理论思路中，他是在销售的意义上来定义市场营销的，认定市场营销仅仅是连接企业产品与客户的一个桥梁，而不是连接企业与客户的桥梁。
4生产加工
生产加工是通过企业所组织的生产加工活动，对采购来的原材料，运用一定的技术和设备进行处理，改变其物质形态，以为客户的特定价值满足提供对应的产品效用。这一活动是直接为客户价值带来满足的一个环节，但在这里，我们既不能夸大这个环节的作用，也不能忽视它的重要性。客户所需要的产品效用大都是在这个环节上完成的。如果这一环节的工作做得不实，所提供的产品效用不全，也就是提供不合格产品，也就无法为客户价值提供满足。
5销售服务
销售服务是连接企业生产和客户价值之间的一个环节，其作用有如下三个。
一是传播产品信息，让客户了解、认知这特定产品与客户价值实现的关系。这通常是由形形色色的广告来实现的。这种广告的作用就是传播产品信息。
二是提供购买和使用方便。一方面让客户买得方便，包括通过送货、柜台展示、包装，让客户能方便容易地得到产品；另一方面直接提供产品使用指导，以使客户能科学有效地使用产品，并从产品的使用中获得自身的价值满足。
三是提供产品的维护、维修服务，以使客户产品用得方便、安全、放心，消除使用维修上的后顾之忧。销售服务给客户带来的价值与生产加工同等重要。如果没有这个环节，企业生产加工出来的产品，就不可能直接变成客户价值满足的现实。从某种意义上看，这个环节甚至比生产加工环节更重要。它是直接与客户进行正面接触，客户价值的实现是直接与这个过程联系在一起的（图3-8）。正是这一原因，现实中众多的成功企业没有工厂、车间，但却可以实现快速稳定发展。没有工厂、车间，可以通过委托加工、贴牌生产的方式来实现。但没有销售服务，工厂、车间就只能为仓库进行生产，这就无法为客户带来价值满足。波特的价值链分析模型中的外部后勤，实际上就是销售服务活动中的一个组成部分。把它单列出来，是让人们充分重视其价值，但却让人忽视了这种活动与销售本身之间的联系。他所单列的内部后勤实际上是生产加工环节的一个构成部分，是直接为生产加工提供服务的。这种单列分析与外部后勤单列分析的局限完全相同。
6质量控制
质量控制是与前述所有价值活动融为一体的一种价值活动，但它本身却又具有相对的独立性。要保证直接价值活动中每一项活动都按照严格的流程和工艺操作，并时时想到客户的价值所在，这才能真正满足客户的价值。并且它所运用的技术方法也是相对独立的。比如，6σ标准就是通过统计分析技术来实现产品和工作质量控制的。这种统计分析技术，与产品的生产加工并不存在直接的联系，但是这一活动对客户的价值满足却很重要。没有这一活动，也就不可能保证产品生产加工等活动能为客户带来充分的价值满足。ISO 9000质量认证体系之所以发展很快，普及率很高，就是因为这一活动本身具有相对的独立性。
7成本控制
成本控制与质量控制是相对应的一种价值活动。质量控制是为了保障产品和服务的效用不打折扣，从而能为客户直接带来耐用价值。成本控制则是让客户能用既定的等价物获取更多的价值满足，直接为客户带来便宜价值，因为它会减少无价值的投入，降低客户的购买代价。成本控制本身强调的，就是在整个企业经营活动中最大限度地减少浪费，这也就是沃尔玛所倡导的为客户节约每一分钱活动的意义。在波特的价值链分析模型中，没有专门单列成本控制和质量控制这两项价值活动，而是在企业的基础设施中涉及这一活动的，并且把这些活动当成了一种只具有辅助意义的价值活动。这实际上大大降低了这两个活动的意义，这会使企业经营管理人员只有在迫不得已的情况下才会重视这两种活动。
上述七类直接价值活动作为一个整体，直接服务于客户价值的满足和实现。在这七类活动中，从市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务到客户价值的满足，是由上到下构成的一个链接，是上一个活动为下一个活动提供基础和条件，后一个活动逐次把这些活动所创造的价值传递给客户，并使客户最终获得价值满足。
质量控制和成本控制两类价值活动与前面的活动链接是一种并列关系，但又通过这个链接，最终为客户提供价值满足。质量控制是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程控制。它贯穿于企业经营活动的每一个细节中，使企业经营活动的每一个细节都提供高质量的产品和服务，使最终传递给客户的产品和服务都是完美无缺的。
成本控制，也是对企业为客户提供价值满足的经营活动进行全过程的控制。它也贯穿于企业经营活动的每一个细节，它是要让企业经营活动的每一个细节都精打细算，节约每一分钱，使最终传递给客户的产品和服务不仅物美，而且价廉。
四、间接价值活动的两个方面
间接价值活动是企业不得不完成的活动，这种活动虽然不能直接给客户带来价值满足，但它却是企业直接价值活动得以有效进行的前提条件。之所以称之为间接价值活动，是因为这种活动只能通过直接价值活动的改善和提高，来增加客户的价值满足。但它不是辅助性价值活动，它在企业整个价值关联环节中的作用和意义并不低于直接价值活动，甚至这种价值活动所能给客户带来的价值满足会更大、更明显。间接价值活动主要包括两大类：基础管理和人力资源开发。
1基础管理的五个内容
这里的基础管理与波特的价值链分析模型中的企业基础设施不同，它强调的是企业针对人的行为进行的管理诱导。它贯穿于企业价值关联环节的每一个环节，在每一个环节上都可以发挥作用。因为，企业的经营活动为客户提供价值满足，并不是由机器自动完成的，而是由融入这个企业的员工，为了自身的利益满足努力工作来实现的。通常，人们讲“客户就是上帝”这句话实际上是不完整的，员工如果不能把客户当做自己的上帝，客户的价值就无法实现。有人朝拜上帝，上帝才在人们心中更有地位，否则上帝在人们心中的地位就会发生变化。
如何才能让企业的每个员工都把客户当做自己的上帝呢？
这只有通过有效的基础管理活动，调动员工的积极性，发挥员工的创造性才能做到。这也就是基础管理所要达到的目的。这种基础管理虽然并没有直接为客户带来价值满足，但却可以通过改变员工的态度和行为来影响客户价值的满足程度。