我和从事企业管理的人员，以及研究企业管理的人员曾讨论到《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，以及后来彼得·圣吉与人合着的两本关于学习型组织建设的书的读书体会时，竟然有好多人诚恳而严肃地告诉我，说他没有弄懂这本书要说什么，甚至说第五项修炼——系统思考——是本书重点探索和介绍的内容，可读了两三遍后，也不明白什么是系统思考，以及如何进行系统思考的问题。说没有读懂《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的人，不仅仅是一般的读者，在中国受命于官方，承担我国学习型组织建设推动工作并与彼得·圣吉本人进行过当面交流的一位老同志，也有这种感觉。其实没有读懂《第五项修炼》的人很多，不过碍于面子，不好意思承认自己没有读罢了。这就像安徒生的童话《皇帝的新衣》中的大臣一样，怕被认定为不称职和愚蠢而自己欺骗自己，把无说成有而已。可一旦与他们讨论交流学习型组织的内涵，以及怎样建设学习型组织时，从他们的表述中就发现，“他也实际上没有读懂啊！”甚至在他们的企业大张旗鼓地进行学习型组织建设的老板和高管也是如此。他们更多的是接受了几个新名词。一谈学习型组织就大讲特讲“团队学习、全员学习、全程学习、终身学习”等一堆学习的概念。
为证实这一点，先来看一看某一大型企业的《学习型组织建设规划》的《创建学习型组织活动计划表》：表1-2案例：创建学习型组织活动计划表
实施
阶段内容时间地点参加人员备注启动
阶段创建学习型组织动员大会2006年5月
上旬悦欣馆会议室全体员工办公室牵头、各部门配合。学习型组织理论研习会2006年5月
中旬悦欣馆会议室领班及以上员工会后各员工传阅学习材料并签名。横幅（条幅）
布展2006年
5月至6月各主要入口办公室落实、行政部配合。宣传栏中“学习园地”宣传2006年5月
至…员工区宣传橱窗面向全体员工办公室落实。学习
创建
阶段“读书月”活动7月全体员工每人至少读一本书，自报书目，并有心得体会，月底报给办公室。以后每年的7月定为“读书月”。“读书月”心得评比7月底全体员工办公室负责组织评委会，对员工读书心得进行评比选优，并予相应奖励。部门愿景、个人愿景征集活动8月上旬全体员工倡导员工确立个人愿景，树立正确的人生观。中心组学习从8月份开始，每月最后一个星期五下午办公区会议室部门总监及以上干部办公室提前一个月布置学习内容，各位干部利用一个月时间学习，并形成心得，在中心组学习会上交流。这种学习形式将制度化、无限期地开展下去。部门学习从8月份开始，每月学习一次，时段为每月1～30日各部门各部门员工学习的主题和内容由部门总监安排，事先布置，员工可通过多种方式学习相关知识，并形成心得，各部门负责收集，每月30日前并报给办公室。观看教育影片8月旬悦欣馆会议室全体员工主题待定。续表
实施
阶段内容时间地点参加人员备注学习
创建
阶段“书海遨游”优惠书展9月20日、9月26日供电公司大楼二级部经理、领班及以上员工（公司艺术节活动）
组员参观。参观摄影、书画美术、集邮藏品、花卉盆景展览9月20日至
9月27日计量中心二级部经理、领班及以上员工（公司艺术节活动）
组员参观。文艺节目汇演9月28日市人民大会堂二级部经理、领班及以上员工（公司艺术节活动）组员参观。政治理论知识竞赛10月份上半月悦欣馆会议室各部报名参赛员工政治理论、党史、改革开放史、国内外时事等。学习材料提前发放，员工自由报名参加。安全知识竞赛10月份下半月悦欣馆会议室各部报名参赛员工学习材料由行政部汇编，提前发放，员工自由报名参加。员工技能比赛11月份待定各部门参赛员工待定。举行太湖能园度假村冬季运动会12月份待定各部门参赛员工待定。总结
提高
阶段创建学习型组织活动总结大会1月份悦欣馆会议室全体员工通过总结，切实提高，并布置今后的学习活动的持续开展工作和学习任务。
为了不让规划单位领导人感到难堪，这里仅仅改了几个字，隐去了企业名称的所有痕迹。
在这个《创建学习型组织活动计划表》中，能看到的仅仅是组织学习计划，如果不明说，很难让人相到这是创建学习型组织活动计划。这简直是一种悲哀，但这种悲哀不是读《第五项修炼》的人的悲哀，而是其作者彼得·圣吉的悲哀。
2彼得·圣吉的学习型组织定义
讨论学习型组织，必须首先明确究竟什么是学习型组织？
“学习型组织”这一概念是美国哈佛大学佛睿思特（Forrester）教授于1965年在《企业的新设计》一文中首先提出的。但是由彼得·圣吉把它普及开的，所以还是先看看彼得·圣吉自己的定义。
他在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中是这样定义的：“学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何应对目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。”彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海，三联书店，2002年版，第11页。他在这里强调的是组织对成员个人的反省作用和改造作用，远不是让组织成员如何读书学习，读书学习成为风气的组织也不一定就是学习型组织。
如果说这个定义还太粗的话，那他与人合着的《第五项修炼·实践篇——创建学习型组织的战略和方法》一书中就定义得更全面完整了。该书定义说：“在学习型组织中，A、人们觉得他们所做的事情对他们个人和更广大的世界都很有意义；B、组织中的每个人都在扩张、增强或提高自己的创造能力；C、集体的智慧大于个人的智慧，如果希望创新，就让团队来做，而不是派一个人单独行事；D、组织越来越意识到自己的知识基础，尤其是员工心中默认的知识；E、企业中各个级别都可以参与设想企业发展的前景，高层管理要负责新目标转变成共同愿景的这个过程；F、员工可以了解发生在组织内部各个部门、各个层次的事情，这样他们会明白自己的行动对别人的影响；G、大家可以自由彼此探询（包括自己）的观点和偏见，几乎没有什么不能谈论的话题；H、大家把彼此当同事，不管地位如何，在谈话、工作中都能互相尊重、互相信任；I、人们觉得能自由地进行实验和冒险，公开评价成果，没有人会因为犯错误而被置于死地。”彼得·圣吉等：《第五项修炼——实践篇》，北京，东方出版社，2002年版，第51～52页。在这里彼得·圣吉和他的同仁描绘的是一个组织内部关系高度和谐，成员个人完全溶入到组织团队整体之中而作为一个组织细胞存在，同时组织整体又是具有充分活力的一种组织。
而在我们国内流传最广的定义是：“学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。”在这里其核心是强调有一种学习气氛，这就把彼得·圣吉和他的同仁所强调的组织内部关系和谐这一核心特征抹杀掉了。彼得·圣吉强调的是向内看，从组织司令部找出组织发展受阻停滞不前，甚至夭折的原因。他在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中开篇就提出了两个问题：
“为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么1970年排名《财富》杂志“500大企业”排行榜的公司，到了20世纪80年代却有1/3已销声匿迹了呢？”
他给出的答案强调不是外部原因，而是内部原因。“这是因为，组织的智商妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。”彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海，三联书店，2002年版，第1页。这就像在2008年世界性的金融危机中，好多企业破产倒闭，好多企业陷入困境不得不哀求国家援助，其原因并不是金融危机本身，而是企业组织存在问题。这一点应该说是彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书的一个划时代意义。美国华尔街的金融大佬们为了个人的私利，不惜冒高额风险进行金融创新，亏得连本也没有了又让纳税人为他们埋单。底特律的汽车大佬们养尊处优惯了，不创新，不努力，丧失了竞争力面临倒闭，又让纳税人为他们填洞。我国三鹿的黑心高管们，为了自身的利益，不惜容忍在奶品中加入伤害人体健康和生命的三聚氰胺，最后破产倒闭不得不用纳税人的钱来收拾残局。
3画鬼真的很容易
彼得·圣吉强调向内看，强调从组织本身寻找发展因，这是每个组织的倡导者、领导者和高层主管都应该把握的一个思路。而向内看的核心就是系统思考，所以彼得·圣吉讨论探索学习型组织建设的专着尽管讲了五个方面的措施，但却把书名定为《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，而不是《五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，原因也就在此。在系统思考的前提下，引导组织成员进行自我超越、改变心智模式、构建共同愿景、进行团队学习的修炼，学习型组织就构建出来了。