可惜他用了一百多万字的篇幅探索学习型组织的建设问题，却没有明确回答什么是系统思考，以及如何进行系统思考的问题。他描绘的学习型组织也就像佛教中的西方极乐世界一样，让人向往，可又寻不到天梯，只能在佛教的戒定慧律条中自我陶醉。
《韩非子·外储说左上》中讲有一个故事。“客有为齐王画者，齐王问曰：‘画孰最难者？’曰：‘犬马难。’‘孰易者？’曰：‘鬼魅最易。’夫犬马，人所知也，旦暮罄于前，不可类之，故难。鬼魅，无形者，不罄于前，故易之也。”大意：齐王的食客中，有一人懂得绘画。一天，齐王问这个人：“最难画的是什么？”“狗和马。”“那最容易画的呢？”“是鬼。因为狗和马每个人都知道，而且每天出现在日常生活中，一定要画得像才行。可是，鬼的型态并不一定，而且也没有人看到过实际的样子，怎么画都可以，所以最容易画。”
彼得·圣吉是一个学者，可能更是一个商人。他给你一个没有天梯的天堂，让你在垂涎欲滴时，把你手里的钱交给他，让他为你搭天梯。你踏上了他为你搭的天梯，你若抱怨怎么老不见天堂时，他会告诉你，天本来就很高，不是你一辈人能攀登得上去的。这就是忽悠，所以我曾经讲过，彼得·圣吉是把拐卖给国家统帅的大忽悠。
全世界范围内学习型组织建设让彼得·圣吉赚足了钱。《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，也曾被誉为管理学圣经，译为多种语言版本在全世界发行，全世界多少家管理咨询公司和机构靠着它吃得膘肥腰粗。可真正建成学习型组织的企业寥寥，甚至根本就没有，原来专门成立的学习型组织建设推进管理部门现在大多撤消，拟订的口号还在继续喊的也不多了，学习型组织建设的风也就这样刮过去，弯下腰的小草又伸起头来不知所踪地张望。
4彼得·圣吉的学习型组织找不着。
壳牌石油公司是彼得·圣吉贴上学习型组织标签大力鼓吹的一个典型。
荷兰皇家／壳牌集团公司，简称壳牌公司，其组建始于1907年壳牌运输和贸易有限公司（英国）与荷兰皇家石油公司股权的合并。以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。此后，该集团逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，雇员人数约10万人。合作伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商，仅加油站就达约5万个，遍布全球。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。壳牌集团1998年运营销售总额940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
可它仍没有在向内看上创造出能多少还有点让人骄傲的业绩。壳牌石油公司公布2008年第二季度业绩显示，它取得赢利1156亿美元，比2007年同期的866亿大幅增加33%。连同第一季度的业绩，壳牌在2008年上半年共获得赢利2064亿美元，比2007年上半年增加29%。综观壳牌的这半年的业绩，基本上可以说是拜了高油价的福。而到了第三季度，金融危机一发生，壳牌石油公司的业绩就大幅度下滑，除去一次性项目后的赢利下降21％至558亿美元。此次公布的英国石油公司的赢利一下就下降了293%，大大高于建立在平均影响作用基础上的下降，即12%预期。2008年第四季度简直可用灾难来形容了，壳牌石油公司净亏损281亿美元，而上年同期为赢利847亿美元，是10年来首次季亏。而并非学习型组织建设典型的美国雪佛龙公司，2008年第四季度的业绩还有所提升，其净利小幅增长04%，达到49亿美元。
被彼得·圣吉高度肯定的另外两个学习型组织建设典型——通用汽车和福特汽车都到了濒临破产的边缘，不得不一而再、再而三地低三下四地求国会批准救助方案，获得巨额贷款支持以维持生存。
“当通用汽车的土星部门在田纳西的斯普林西尔开发研制设备时，最初的一项重要革新就是在生产线附近设置‘学习实验室’。这个实验室叫做工作车间开发中心，完全是一条生产线的翻版。在这个中心，工程师和生产线工人可以一起尝试新的流程，用摄像机拍摄下来，这样人们可能研究自己的行动，探讨和生产线的关系。”彼得·圣吉等：《第五项修炼——实践篇》，北京，东方出版社，2002年版，第33页。可通用汽车并没有因这种学习型组织建设而改进产品、提升效益，产品仍然是成本高昂、耗油厉害的老式汽车。相比没有搞学习型组织建设的日本丰田，竞争力要低得多，尽管2010年丰田陷入质量困境了。
福特汽车是彼得·圣吉的学习型组织建设团队直接指导进行过学习型组织建设的企业。彼得·圣吉和他的同仁还在《第五项修炼·实践篇——创建学习型组织的战略和方法》一书中，用大量的篇幅让福特汽车的相应主管进行经验介绍。福特汽车监控整个FN74项目的主管弗雷德里克·赛门介绍说：“1991年我们开始了学习实验室的尝试，当时新成立的1995大陆型开发小组刚刚组建不到六个月。我在寻求一种方法来抵消福特公司中狭窄的职能范围的影响，虽然我们是新车开发小组的主管，全权负责有关新车的所有事务，但是整个团队中只有几个人真正为我工作。”“我们第一步是在文艺复兴中心召开了三天的会议，邀请彼得·圣吉、丹尼尔·基姆和其他专家讲解流程改善和系统思考。”“在有了学习实验室之后，每次我们取得成功，这中间的故事迅速传播……”彼得·圣吉等：《第五项修炼——实践篇》，北京，东方出版社，2002年版，第594、596、599页。18年过去了，但福特进入21世纪之后几乎一直处于艰难度日之中，2002年陷困调整，在全球范围内大幅度减产，削裁人员，关闭所属工厂；接下来又是大幅度减产，削裁人员，关闭所属工厂……2006年福特汽车又是深陷困境，其股票在市场上沦为垃圾级，面临破产威胁，11月它不得不对外进行巨额融资，数额高达180亿美元，以完成重组计划和弥补未来两年内可预见的经营亏损。2008年10月，福特汽车股票暴跌，市值创80年来最低。福特汽车公司2009年1月29日发布的财务报告显示，2008年第四季度公司亏损达59亿美元。至此，福特去年全年亏损累计达到146亿美元，为连续第三年亏损。2007年福特的亏损额为272亿美元。中新社记者邱江波在华盛顿2008年12月2日的电文中报道说：“福特汽车今天在此间向美国国会众议院金融服务委员会和参议院银行委员会提交了三年内扭转亏损局面的方案，希望借此打动国会议员同意他们申请的90亿美元的紧急贷款。……急于获得美国政府的低息贷款，福特公司在计划书中甚至表示，愿意卖掉公司拥有的5架飞机，明年将取消所有管理人员的奖金，不会向北美地区员工发放业绩加薪。福特汽车首席执行官阿兰·穆莱利日前更是对媒体表示，愿意将自己的年薪降到1美元。”
彼得·圣吉描绘的天堂，没有人登上去。人们不禁要问，像福特汽车这般的学习型组织建设又有什么意义呢？
所以，不超越彼得·圣吉的学习型组织，学习型组织也无法成为知识经济时代值得企业寻求的组织形式。
四、超越学习型组织：系统中和组织
彼得·圣吉是把作为哺乳类动物所固有的机能，内敛为企业组织成员的一种个人修炼行为，并以此为基础来构建理想的企业组织——学习型组织。他所寻求的学习型组织也主要是组织成员相互关系的一种和谐，其目的是通过减少内部成员意志目标的不一致来提升企业应对市场竞争的有效性。作者认为这还不够，强调必须把学习还原为哺乳类动物所固有的机能进行定义，并在这种机能的基础上定义学习型组织，强调学习型组织必须涵盖对于组织外部环境变化的现实和趋势的把握连同应对的及时性与有效性，以及对于组织成员之间相互关系的现实和变化趋势的把握连同应对的及时性与有效性，同时强调不是哺乳类动物一样的有机系统而具有其机能的相似性。
作者定义的这种学习型组织应该包含三层内涵：
首先，它是一个开放系统，系统功能实现所需的能量有多条变换通道，甚至这种变换通道可以说是无限的。
其次，它必须达成两个方面的信息对称，一是系统内外之间的信息对称，系统内部所把握的信息是外部环境变化的现实和变化趋势；二是系统内部构成要素之间关系的现实和变化趋势信息为系统整体各个方面准确把握。
再次，系统组织应对这两种现实和变化趋势的应对调整及时高效。
在这三个层次的内涵中还包含有一个概括性的要求，即系统中和，或叫系统中正和谐。信息对称，应对及时，是系统中正；能量变换通道多重化，并应对高效，是和谐。信息不对称，就是信息把握不准、有误，至少是部分成员把握不准、有误，这当然是失中失正。对现实和变化趋势应对不及时，就是错过了时机，这显然是应对措施的失中失正。能量变换通道单一化，就不免发生能量稀缺，造成内外之间、内部相互之间的对立冲突，这就是和谐的丧失。相对于组织内外现实和变化趋势的应对措施，如果无效或低效，这就意味着应对措施不当造成了新的矛盾和冲突。水流无阻则无浪。为了与彼得·圣吉的学习型组织区别开来，我们把具有这种性质的组织称之为系统中和组织。因为我们定义的学习型组织，已经超越了彼得·圣吉的学习型组织的内涵。