（5）权力的大小必须与责任相对应。只有在对承担责任所必需的资源进行系统分析、讨论和界定之后，才能确定权力授予的范围和量度。在任何情况下，都不能授予没有责任的权力。
（6）在迫不得已的指令授权中也要避免越级授权，即不要越过直接下属就把权力授予下属的下属。越级指令授权往往会导致组织运行的混乱，致使下属的下属拿这种越级指令授予的权力来抵制直接上司主管的约束管理。
（7）对授出的权力必须有适当的控制。授权者要对授权承担责任的人的活动方式、活动内容进行定期和不定期地跟踪检查；或者让下属员工定期或不定期地汇报，以核查所授予的权力是否按照授予权力的目的要求在行使。
（8）授权必须有事先的设计和安排。即授予的权力要达到什么目的、授予谁最恰当等，要进行全面地分析后作出明确的界定，不能随意地授予他人以权力。
五、权力授予方式细分管理的标准要求
所谓对权力授予方式进行细分，也就是通过把综合性的笼统权力分解为一个一个的专门化权力，并把不同的专门化权力授予不同的行为主体，让不同的行为主体都只是拥有综合性的权力中的一部分，以此限制和避免权力的滥用。这就像把一个保险柜三层门的钥匙和密码，分别交给三个不同的人，使他们三个人中任何一个人也都无法单独打开保险柜盗取柜中财物。这样也就建立了权力制衡关系，使之除非合谋共同行窃外，就不再有可能发生失窃的危险。
当权力通过细分授予不同的主体之后，每一个获得授权的行为主体都会为了保护自己的权益而抵制他人对权力的滥用。因为任何形式的权力滥用都包含有对其他人合法权力的侵犯，任何一个合法权力被侵犯的人都会坚持依职责要求行使权力，以便创造出业绩后获得权力之外的更大利益。这样，合谋滥用权力的可能性也就大大降低了。
通过细分权力授予方式实现的权力制衡，其效果的好坏以及制衡力度的大小，直接取决于权力细分的程度和合理性。权力细分的程度越高，也就是把综合性的权力越是体现出专门化的功用，权力细分后的专门化制衡效果就越好，这就像保险柜增加的门和密码更多一样。因为一定专门化权力的运用，都依赖于其他专门化权力的支持。所以，细分的专门化程度越高，制衡的力度也就越大。权力细分的合理性，取决于细分的分析角度。如果分析的角度不当，使细分后的权力失去了应有的独立性，不仅难以起到制衡的作用，而且还会直接导致效率下降。也就是说，只有细分后各个部分的权力不丧失其相对独立性，才能使之相对于其他部分的权力起到制衡作用。
如何对权力授予方式进行细分？
概括起来有四种方式：流程细分、等级细分、职能细分和项目细分。这每一种细分方式，又代表着一种不同的企业组织管理方式。权力授予是在组织内进行的，所以权力的授予方式必然与企业组织方式相对应。企业组织的不同方式，会直接限制对权力授予方式的选择。流程细分、等级细分、职能细分和项目细分分别对应于流程组织方式、等级控制方式、职能管理方式和项目组织方式。但在一个企业组织中，要保证把权力授予的风险降到最低，往往需要通过多种方式对权力进行细分，以使所授出的权力——企业有限的资源，从不同的角度对被授予的权力的支配、使用进行合理制衡。
1流程细分授权管理的标准要求
所谓流程细分授权，也就是把企业组织的各项工作按照流程方式组织，同时按照流程活动所需的资源——各种必要的人、财、物投入，对应进行专门化分解。在特定的流程中，每一个人仅仅承担流程中的部分活动责任，因而仅仅按照他所承担流程活动的责任所需资源对应授予相应资源的支配、使用权。在流程管理中，尽管要求流程活动承担主体，共同对这个流程的运行结果承担责任。但这种责任承担，不是大锅饭式的承担，而是有专司的人或机构对相应流程的相应活动承担具体的责任，其他人只是承担连带性的支持和监督责任。这里强调谁承担这特定流程中的特定活动责任，谁就拥有支配、使用这相应资源的权力，他人无权调用与这特定流程活动相对应的资源。
流程细分授权的制衡作用有两个：
（1）在流程管理模式中，越权的问题可以有效地避免。因为在流程运行过程中，任何一个人的越权行为都是对他人权力的侵犯，并使他人无法完整地承担其流程相关活动的具体责任。具体承担流程相关活动的责任人，不会容忍他人越权侵占由他承担其责任的资源支配、使用权。这就使流程运行本身对这种越权行为起到了制衡作用。
（2）滥用权力的问题也可得到有效的避免。因为在整个流程运行中，所授予的权力都是对流程活动责任的，权力是具体的、明确的，享有这个权力的人无法把它挪作他用。
流程细分授权管理的具体要求，主要有以下五个方面：
（1）必须完善企业组织运行的流程化管理，使企业组织运行的所有活动和事务工作都按流程组织，把企业组织转化为一个综合性的大流程。
（2）内部各个层次、各个方面的子流程的取舍和相互关系的确定，都必须通过目标功能树系统模型分析后决定，以消除相对于企业发展四大价值目标达成而言，无效和低效的子流程及其活动，以保证每一个子流程及其每一个流程活动，都能最大限度地服务于企业发展四大价值目标的达成。
（3）对企业各个子流程及其流程活动所需要的资源的类型、数量，必须根据它们各自对企业发展四大价值目标达成的贡献的大小，明确界定，避免把有限的资源用到与企业发展四大价值目标达成不相干的活动上去。
（4）资源支配、使用权必须按系统、流程的层次结构向下分解，直接把资源的支配、使用权授予相应流程和流程活动的承担主体，而不是授予中间管理层。避免把资源支配、使用权授予与企业发展四大价值目标的达成脱节的中间环节活动上，以消除中间传递和再分配导致的资源流失，以及无效地中间占用和截留。
（5）对所授予的资源支配、使用权，与其所产生的效益之间的比例关系，还必须有一个明确的约定并要求这种比例不断地提升，以使权力与责任的不对称的问题逐渐减少，进而使由不对称带来的资源支配、使用权滥用随之减少和消除。
2等级细分授权管理的标准要求
权力的等级细分授予，是与权力的流程细分授予相对应的。它是一种纵向等级独立授权，它与传统的等级科层控制不一样。在等级科层控制情况下，上司只对下一级的下属授权，要对下属的下属授权只能通过下属来完成。在这里，上司是把下属一个单位和部门的运行和发展的所有权力都笼统地授予了这个单位或部门的主管。也就是说，上司对他的下属主管进行了笼统的综合性的授权。结果，下属主管的权力运用就只能靠上司来监督和控制。而要保证上司的监督控制充分有效，就必须投入很大的精力。但这又往往与授权的目的——授权通过他人做好工作以提升自己工作的效率——相矛盾。如果不增加在监督控制上的精力投入，就不免导致这种授权的受控度降低、效益下降。如果强化监督控制，又不免使上司主管占用大量的时间和精力，这又会降低组织运行效率。如果放松监督控制，又会使所授予的权力失控，增加授权的风险。很多企业组织的运行管理，经常徘徊于放权——收权——放权——收权的循环之中，原因就恰恰在此。
等级细分授权，就是要改变这种逐级授权的模式，即根据企业组织不同层次等级上的主管所承担责任的大小，通过制度安排，直接对各个层次的主管进行授权。授权不再限于只对下一级下属授权，而是同时对多级下属授权。这样，也就可以在这种等级控制的组织架构中实现一种制衡，即让下属运用所授予的权力来制约上司主管。从而使上司主管的权力通过这种细分后的分别独立授予受到制衡和监控，进而减少授权的风险。
等级细分授权管理的具体要求，主要有三个方面：
（1）对组织不同层次上的主管所拥有的权力——支配、使用的资源，以制度的形式进行界定，使不同层次上的每一个主管都明白自己所能支配的资源的内容、范围和数量。
（2）对于不同层次上的主管的权力必须分类授予，并将不同内容的权力分别授予不同职责的责任主体，避免笼统地授权，使所授予的资源支配、使用权直接服务于具体的工作目标达成。
（3）最大限度地减少临时性的指令授权，把通过制度授权作为企业组织授权的正常方式和渠道，把临时性的指令授权作为一种特殊情况的应急方式。让企业的有限资源的支配、使用权一次性地授予不同层次上的主管，以保证授权的稳定性并通过这种稳定性来实现制衡。
3职能细分授权管理的标准要求
职能细分授权与流程细分授权有近似的地方，它也是一种横向的细分授权。它是通过把一个笼统的权力按照必须承担的相应系统模块事务工作对资源的需要分解为专门化的权力，让分解后的专门化权力与所负责的系统模块目标功能作用对应，并让专门化的权力从职能作用的角度进行相互制衡，从而达到降低授权风险的目的。每一个系统模块事务工作，通过组织架构将它分配到了相应的职能部门。对应这特定职能部门所承担的事务工作予以授权，让它们根据职责享有相应的权力。这也就是保证流程中权力制衡。
这种细分授权的目的，主要是避免直线经理权力过大，导致无法控制的问题。在这里，实际上是通过职能授权，让职能部门的主管分割直线经理的相应权力，使直线经理的权力相应降低到主要是对不同职能部门的工作及其进展进行协调这一点上。这一方面可以使直线经理的权力得到制衡，使他无法滥用权力；另一方面又通过责任降低、权力减少，降低对直线经理的能力素质要求，由此也就可减少对高层综合性人才的依赖，进而降低企业对管理人员的高薪负担。通过这种职能细分授权，也就把一个单位要达成特定目标所必需的权力在直线经理和职能部门主管之间进行分割，以使他们各自只能按照职责要求来享有权力。
职能细分授权管理的具体要求，主要有以下五个方面：