第五章第四节 约会：人生的重大转折
1951年春天，坎普拉德赶赴了一个人生中非常重要的约会，尽管他当时也许没有意识到它的重要性。当然，这个约会并不浪漫，没有花前月下；也不甜蜜，不是谈情说爱，但它事关宜家公司的前程。
与坎普拉德约会的人是斯文?高特，他们开始坐在花园里交谈，后来又步入厨房，会面持续了一天半，一直长谈到天亮。正是从这次约会之后，斯文?高特成了宜家的一位得力干将。仅仅两年时间，他就在埃耳姆哈耳特出任了新开商场的总经理。他是定价方面的首席专家，在那段艰辛的创业过程中，他一直是管理集体中拥有完全决策权的一员。
宜家公司正处于十字路口的艰难抉择的困境的时候，斯文?高特进入了坎普拉德的商业视野。那时邮购行业的竞争非常激烈，甚至到了令人无法忍受的地步。例如，哈博－阿斯吕加生产的迈尔比铁板，开始时坎普拉德将价格暂定为23克朗，随后竞争对手冈纳将价格降到22.5克朗，坎普拉德又跟着降到22克朗。如此交替降价，恶性竞争，双方剑拔弩张，互不相让。
“羊毛出在羊身上”，价格降了，质量自然会受到很大影响。随着竞争的加剧，铁板也变得越来越薄，实用性大打折扣。同样，家具行业也难逃同样的命运，人们日益增多的抱怨和投诉让坎普拉德心急如焚。他明白随着形势往恶劣的方向发展，邮购业必将名誉扫地、失信于人，长此以往，宜家也将成为这场商业灾难的殉葬品。
大家都知道，邮购业生存的前提就是诚信，商品之所以能销售出去，完全来自于顾客对产品、对商家的信任，因为他们无法接触到产品本身，而是凭借商品目录上的说明和广告来做判断。一旦欺诈现象日益普及，并且不能得到有效的遏制，那么整个行业的毁灭只是时间问题。
坎普拉德很为难，要么撒手不管，静观其变，宜家该发达、该倒霉听天由命；要么主动出击，勇敢地找出一条适合自身发展的新出路，开创一种既可以赢得消费者的信任又可以赢利的新模式。
时间不等人，坎普拉德必须迅速做出决定，去摆脱“低价格、差质量”的恶性竞争。通过和斯文?高特的彻夜长谈，坎普拉德似乎有了新的灵感。他愿意尝试长期性家具展览与销售的做法，这样人们不仅可以身临其境地参观自己中意的家具，而且还能对不同价位、不同品质的商品进行比较，选择适合自己的家具。
想到这些，坎普拉德马上付诸行动。当时在埃耳姆哈耳特，有一家名叫阿尔宾?拉格尔布莱德的家具店正是这一模式的好榜样。于是，坎普拉德毫不犹豫地以1.3万克朗的价格买下了那幢有些破旧的大楼。当时人们都觉得这是一个亏本的买卖，至少出价太高，但是坎普拉德显然没有太多的时间和人们争论这些无关紧要的问题，因为并不是每个人都明白“大舍大得”的道理。
在此之前，宜家一直是个杂货店，什么生意都做，不管是国产的还是进口的，不管是家具还是文具，并没有专一的主打产品。但是这一现象到1952年便得到了彻底的改变，这年春天，宜家最后一次以增刊的形式出版通讯目录，并且将类似于自来水笔和圣诞卡这样的所有小件商品进行清仓处理。坎普拉德正式向外界宣布：宜家从此只出售家具和国产货。在新出版的增刊封底，人们看到了第一批现货家具的目录，并且可以根据说明进行订购。
从此，宜家明确了前进的方向，坎普拉德也成为一名家具经销商。
1952年秋天，宜家的目录逐渐完善起来，并且公司决定在1953年3月18日展厅式销售的家具商场开张之前把它印出来。在开张之前，坎普拉德决定将拉格尔布莱德家具店装饰一新。他派人清空了店里的垃圾，将墙壁刷上新的油漆，店里的面貌焕然一新。然后，坎普拉德又让人将家具分别摆放在两层楼上。他们将铁板按质量划分为不同的档次，标明不一样的价格，放在不同的区域。尽管两者价格相差5克朗，但是顾客往往会选择比较贵的那种，这也证明了坎普拉德的做法是非常正确的。
那次约会是宜家发展的一个分水岭，坎普拉德创造了现代宜家经营理念的基础，一直引领着企业稳步快速前进，直到今天。