第十一章第三节给中国企业的忠告
中国企业的创新精神严重不足，其主要原因是：企业领导者欠缺危机意识，企业内部没有鼓励创新的机制，企业没有鼓励冒险、允许失败的企业文化。
2000年伊始，比尔·盖茨就将微软CEO(首席执行官)的帅印移交给现任总裁史蒂夫·鲍尔默。对此举措，盖茨说是为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式。比尔·盖茨一直在企业中强调：“微软离破产永远只有18个月。”在高科技公司里，许多企业老总都有这样的忧虑，也正是因为有了这样的危机意识，他们才能在企业中培育起鼓励创新的企业文化。在中国，最好的例子是海尔。
1鼓励员工创新
IT巨头英特尔是一个很平等的公司，在这里不会有很多层级的经理，每一个员工都可以在自的级别上做出决定，不用什么事情都去请示。这样的情况在英特尔是不会发生的：你很有头脑，却在上司那里受挫。在英特尔，你拿计划去跟你的经理谈，通常他会鼓励你勇于尝试，而不是兜头泼你冷水。善于创新的人，在英特尔总会有更多的机会、更好的待遇。
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以便发现开发新产品的信息与知识、公司开发的新产品销售场在哪里及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该小组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每个小组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受行政的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而有的开发组却分顺利地推出新产品。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功1～2个。公司一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。经常“接吻青蛙”意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分，其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
3M的公司文化鼓励各种形式的创新、创造和突破。在3M新制定的大量管理条例中，15％是有关研究方面的：不管给技术人员分配的工作任务如何，鼓励他们花15％的时间用于研究自己喜欢的新项目。公司对这些自由研究时间没有任何规章制度(考勤)的限制。事实上就是对15％的时间没有任何规章约束，这是公司的传统，15％的时间可以由研究者自由使用。
记事贴就是1980年由一位技术人员在自己的时间内发明的。记事贴已经发展到有56种形状、18种颜色、27种尺寸以及20种香味了。很多竞争者试图模仿这个产品，但都没有成功。
从理论上而言，创造力只有在拥有最大的自由和激励时才能够获得蓬勃发展。
微软公司为了激发创造力，允许研究人员每周用超过一半的时间做实验，还鼓励他们可以将工作时间的10％用在自己感兴趣的项目上。
惠普公司60多个分支机构中的每一个都是独立核算的经济实体，当其中某个机构变得过于庞大时，就会被分解为小型的实体，以保持机构精简。原首席执行官刘易斯·普拉特说：“我们的大多数决策是由那些贴近顾客的人员做出的，而不是通过公司委员会的官僚主义方式决定的，因为那样有可能会阻碍创新。我一直都在努力，提防集权主义潜入我们的组织，影响员工的积极性。”他鼓励那些勇于冒险的人，并谨慎处理对那些失败者的处罚。
创新，是一个公司或组织发展的动力。那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢?
首先，依据工作目标提出阶段性成果。管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定一个时间表，提出阶段性的成果要求。这样能使组织务实而创新，并激发员工的潜力。
其次，鼓励员工冒险。创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。当然，不能盲目地冒险。在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。
再次，为员工提供富有挑战性的工作。研究发现，挑战性的工作能够激发员工潜在的创造性才能。员工进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续下去。如英特尔公司会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。
最后，营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问都能在真正开放的环境里得到彻底讨论。另外还应以实际行动表明：上层管理部门重视员工提供的信息，并愿意据此采取行动。这样能使雇员自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。
另外，就企业观点而言，高层管理者对创新活动的漠视有碍企业创新活动的进行。高层管理者对创新活动的参与及承诺将有助于建立具有创新气氛的企业环境。张瑞敏不仅让国人认识了“斜坡体理论”、“OEC管理”、“吃休克鱼”、“赛马机制”等管理文化，而且，他还走上哈佛讲坛把这些看似平民的智慧提升为世界级的经营哲学。虽然维持创造性的环境与关键性人力资源的成本可能很高，但企业内的高层主管已逐渐明白，创新气氛的塑造成本虽然很高，但无法维持创新活动的代价可能更高。
2失败往往是创新的开始
“失败是成功之母”，企业的成功不是从天上掉下来，是从失败中来，从创新中来的。当然，宽容失败并不是放任自流，任其为所欲为，而是激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。对于当今企业来说，失败是一本大书，不管你现在是或曾经是失败者或成功者，读通了这本大书，研究透了失败者为什么会失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才能与企业“志同道合”地完成创业大计，引导企业走向辉煌。
趋势科技股份有限公司的董事长张明正曾说：“经营风险重重，当今尤甚。但最大的危险莫于让员工失去失败的勇气。”因此该公司的企业文化就是采用“敢于失败”这个理念。在该公司，这意味着让聪明人制造和接受变革，还要容许失败，因为变革必须伴随失败。通过自我评估，这些错误变成了学习和进步的源泉。公司告诉员工“犯错误，不要紧”。让员工在工作中学习“敢于失败”的态度。新员工从第一天起就看到同事采取“敢于失败”的态度。他们召开小组会议，会上人们站起来，承认自己犯了错误或是在某件事上失败，却从中吸取了教训。这样，新员工很快认识到失败并不可怕。
研究开发是高风险的创造性活动，因此，研究开发是应该允许失败的。但是，允许失败并不是放任自由地、不负责任、无目标无目的的行为，而是激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，不被一两次失败而吓倒，而是冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而铺路。
日本富士公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证给予3年工资，假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，富士公司不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才支持。
对研究开发的成功实行奖励与特别奖励已是普遍的事情了。但对于研究的失败却有着较大的差别。在一些企业里，对于失败的项目不但没有认真地总结失败的原因，而且还采取了对目全盘否定的做法。虽然很多公司也都明白研究开发是允许失败的，但常常不能正确地对待失败。3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境，如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照样可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。在日本的一些企业，有着“败者复活制”和“失败大奖”的表彰制度，旨在给予失败者挑战精神的激励和从失败中寻找成功的因素，把失败真正作为成功之母，从而最终获得成功。
国际知名企业都是允许失败的企业，如花旗银行、通用电气、百事可乐等，都认为“失败是正常现象”，甚至认为应该奖励“合理错误”。世界最著名的高科技园区——硅谷流行一句名言：“边干边学，边败边学。”以宽容的态度对待失败者，是硅谷成功的关键所在。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，下属任务完成得不好或出现失误，管理者一定不要大惊小怪，要宽小过，总大纲，以纲行律己，不以纲行取人。如果一出现失误，管理者对下属一味的指责、埋怨、批评、训斥，不给丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛逆心理。
在使用人才方面也要冒险。人才冒尖不容易，他们付出了比别人更艰苦的努力，承受了比别人更多的磨难，表现出比别人更卓越的才干。因此，对于尖子人才，对于能力超过自己的人，一定要热情扶持，破格使用，待遇也应适当提高，这样才能鼓励更多人才冒尖，充分发挥才干。
冒险是创新的本质，鼓励冒险就是鼓励创新。