（四）四月 管理者的做事之道 (1)
第一周 企业目标的制定
“企者不立”——企业先做大，还是要先做强？
道德经箴言
原文：企者不立，跨者不行。
——《道德经》第二十四章
译文：踮着脚尖立不稳，张着双腿难成行。
先做大，还是要先做强？这一直是中国企业在战略上感到非常困惑的问题。
巨人集团总裁史玉柱曾创造“一年百万富翁，二年千万富翁，三年亿万富翁”的神话传说，那时的他甚至被人称作了中国的比尔盖茨。
1991年，巨人公司成立，实现利润3500万元。1992年，史玉柱率100多名员工，落户珠海。当时的巨人已经是非常大的企业，年销售额上亿。珠海政府对巨人非常重视，也给了很多的照顾：高科技企业税全免，破例审批出国……巨人一下子发展了起来，资产规模很快接近2到3亿。
为了树立史玉柱这个“中国大学生本土创业”的典型，政府先后批给了巨人四万多平米的地，希望史玉柱为珠海争光，将巨人大厦建为中国第一高楼。史玉柱开始有些飘飘然了，巨人大厦从最初预定的38层窜至72层，所需资金12亿，史玉柱能腾出的现金只有1亿。
令人意外的是，面对如此巨大的资金缺口，巨人大厦从未申请过一分钱的银行贷款。史玉柱将赌注压在了卖楼花上，史玉柱卖楼花的时候，中国宏观调控已经开始，对卖“楼花”限制越来越严格，任史玉柱使出多少解数来宣传，也只卖掉了1亿多“楼花”。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱被迫将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量、管理不善的原因，迅速由盛转衰，巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡。
史玉柱后来在总结教训时说：“心情浮躁、好大喜功、好高骛远，这些词用到那时候的我身上，一点不过分。那时候巨人的企业文化是不对的，动不动就提口号，我要做中国第一大。原来是用来激励员工，后来把自己也给骗了。现在我再也不敢定这种目标了，我要做的就是，把任何小的地方都做到最好。现在我面对的最大挑战就是，抵制住进军其他行业的诱惑。我压制不住自己的时候，就写好投资报告，等着自己的团队毙掉。”企业发展不能搞冒进，“做大才能做强”的思维早已过时了。
不久前，美国《财富》杂志最新的全球500强名单出炉，这份虽以“强”命名，但实际上却以规模“大”为衡量标准的名单再次引起了中国企业界的普遍关注。
今天看来，大企业有着众多的弊端。企业越大，就意味着管理层次越多，组织结构越复杂，这种大企业早已与市场形势有众多隔阂与矛盾。
如今，随着人民生活水平的提高，多数商品价格竞争的色彩日趋淡化。在绝大多数商品市场上，消费品个性化的趋势要求商品生产者“多品种，小批量”的呼声日高。这就要求企业在商品生产上具有极大的弹性，以此适应商品个性化的要求。然而，大企业由于其庞大的规模，使得他难以适应这种商品个性化的要求，更难以具备这种弹性。与之相反，小企业却拥有这方面的优势。
行动指导
踮起脚跟想要站得高，反而站立不住；迈起大步想要前进得快，反而不能远行。老子告诉我们，做事要有长久的耐心，急躁是不行的。
“跨者不行”——做大就能做强，这是一个伪命题。
道德经箴言
原文：企者不立，跨者不行。
——《道德经》第二十四章
译文：踮着脚尖立不稳，张着双腿难成行。
“跨者不行”，在企业管理中直接体现在“小就是好”上。
20世纪80年代初，美国约翰逊父子公司真正做到了“小”，并由此获得了“好”。资产达50亿美元的约翰逊父子公司，将大公司划分成了150个独立的部门。每个部门平均规模3000万美元左右，这些部门叫作“公司”，由一位“董事长”领导。划分出来的每个小“公司”都拥有包括产品研制，财务和人事权等各种主要的职能和权力，这些小“公司”再组成8个集团，每个集团包括大约20个“公司”。尽管这些小“公司”并没有真正独立到拥有自己股票的程度，但拥有一般企业经营管理的主要权力。因此，各“公司”的“董事会”工作都很活跃，工作效率和工作积极性都很高，并增强了其勇于承担责任和大胆创新的魄力与勇气。此外，这种划分还使得总公司的具体经营管理业务大大减少，并由此使得机构精简，人员减少，官僚习气降低，市场应变能力得到大大提高。“小就是好”为约翰逊父子公司带来了新的活力。
做大做强一直都是中国企业家梦寐追求的最高理想，但令人失望的是，我们却很少看到有企业能够通过做大而做强的。中国企业上演的很多大败局，原因多数在于企业家头脑发热，盲目做大。诚然，扩张时一个正常企业的正常愿望，但是在尚未把地基打扎实之前的盲目扩张走的却是一招险棋。中国最大的失败者史玉柱当年的突然垮台就是基于这样的原因。
正如郎咸平所说，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始——通过做大而做强的企业几乎是没有的。一个企业要发展，应该先做强，然后才能做大。我个人比较赞成联想创始人柳传志的观点 “一条路看不清楚怎么走的话，要先踩几步，踩实了，再撒腿跑下去”。中国未来的企业家应该是懂得控制成本，一步步经营的企业家。
曾经做大做强的情结，让众多企业走上了迷途，由此演绎了无数的悲剧。正是如此，西方企业界早在80年代初就发出了“小就是好”的呼声。那么如何让大企业做到“小”呢？这就是要在大企业中进行体制改造，把小企业的机制引进大企业，在大企业内划分出众多的小部门，并使其相对独立、自主经营，进而成为大企业中的“小企业”，用小企业的活力来焕发大企业的青春，进而拥有小企业的“好”。
行动指导
古语说：“欲速则不达”。企业发展不能急于求成，盲目冒进，管理者不可想当然的以为规模上去了，企业势力就随着强大了。因为，在企业势力不足时，盲目扩大规模将会适得其反。
“五色令人目盲”——多元化是出路，还是死路？
道德经箴言
原文：五色令人目盲。五音令人耳聾。
——《道德经》第十二章
译文：缤纷的色彩使人眼花缭乱；嘈杂的音声使人听觉失灵。
现在企业家的最大挑战在于是否能够拒绝诱惑，多元化看似是出路，也可能让你死无葬身之地。
中国第一个导入CI的太阳神是“吃得太多消化不良”的标本。“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，这句太阳神的广告语一度风靡全国。
太阳神刚成立时，销售额只有400多万元，到了1990年增长到2个多亿，1991年达到8个亿。1994年达到最顶峰，仅“生物健”和“猴头菇”的销售就达到13个亿，在同类产品中的占有率曾经高达63％。这样的成绩至今仍是保健品行业里的神话，前无古人，后无来者。
这时，太阳神吹响了多元化号角，他将坚持多年的“以纵向发展方向为主，以横向发展为辅”的公司战略改为“纵向发展和横向发展齐头并进”，一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。
之后，太阳神像突然进入休眠，收缩战线，处理侵权案，寻找新产品，调整营销方式。2000年左右，太阳神退出广东。
许多企业渴望一夜成名，迅速致富，尤其是在高速发展时期，大都雄心勃勃，放出“十年乃至二十年跻身世界500强”的豪言，以致盲目追求速度，片面扩大规模，走多元化道路。其结果往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂，导致企业灭亡或一蹶不振。
马云曾有一句非常经典的话，“看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”
既然自己没有那么大的胃，一口吃不成胖子，还是顺应事物的发展规律，一步一个脚印，往前摸着走，千万别盲目乱跑，市场若不买账了，一圈跑下来非得掉十几斤肉不可——没利润不说，连一些积蓄都搭上了，悔之晚矣。
面对越发激烈的竞争，专业化是第一步，但是我们许多企业还是沿用过去的思维，多元化发展，才有出路。事实上，不盲目多元化，集中资源做专业化的白色市场，企业才能以稳健的步伐向前奔跑。
行动指导
管理者对经营理念的要清晰把握，不乱搞多元化，把规模做大，把产业做大，把区域布局得更合理，这样成功的把握性才可能更大。”
五色令人目盲——拒绝诱惑，明确发展战略
道德经箴言
原文：五色令人目盲，五音令人耳聾。
——《道德经》第十二章
译文：缤纷的色彩使人眼花缭乱；嘈杂的音声使人听觉失灵。
未来的事务都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作不是预测未来的变化，而是要把握住已经发生了的变化。握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。
1979年夏天，39岁的周作亮一贫如洗，被武汉红旗服装厂破例收为学徒。3个月后，周作亮回到家乡幸福村，带领兄弟一起办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，形成了衬衫、西服两大主导产品，产品开始打入国际市场。周作亮的事业越来越大。
1993年已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉市场上铝材可以获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资1.2亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。
随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，他不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时。为了解决剩余电力的外输和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，周作亮走上了“缺啥补啥”的不归之路，这