2006年4月，温家宝总理在重庆视察奶业工作时，留下了这么一段深情留言：“我有一个梦，让每一个中国人，首先是孩子，每天都喝上一斤奶。”这体现了温总理对全国人民身体健康状况的真诚关心，希望中国人的饮奶习惯普及化，让更多人喝上牛奶，增加营养，强壮身体素质。借此机会，蒙牛立即着手开展政治营销的公益化行动。
政治营销的公益化因其具有政治性和公益性的双重属性，因而在营销推广上具有得天独厚的传播力量和口碑效应。假如没有温总理那一句话，那么，蒙牛的“捐奶事件”就只是一个很普通的公益活动，“每天一斤奶，强壮中国人”也只能成为一句口号，很难与消费者产生共鸣，更谈不上能大幅度地提高销量。
蒙牛作为一个民营企业，之所以进行这么大规模的送奶行动，其中还有另外一个原因。2004年蒙牛遭遇了创业以来最艰难的时刻，遭受投毒分子恐吓，在生死关头，牛根生给温家宝总理写了一封请求维护企业安全与百万奶农利益的信，并得到总理批复。事后牛根生说，他非常感动，自己从小一个孤儿，今天能得到总理的关注，他没有理由做不好。因此，“每天一斤奶，强壮中国人”也可以理解为牛根生的一次报恩行动。
为了实现总理强壮民族的牛奶梦，在总理讲话一个月后，蒙牛投资一亿多元人民币，联合中国奶业协会等七家单位，率先发起“每天一斤奶，强壮中国人”捐献活动，在全国范围内开展了有史以来规模最大的一次“捐奶助学工程”，向全国500所贫困小学的贫困学生免费提供一年的牛奶，掀起了普及性的全民饮奶运动。
截至2007年4月，全国已有20多个省、市、自治区的数万名小学生受惠于蒙牛的捐助，每天都能免费喝到一包营养丰富的蒙牛牛奶。蒙牛开启的“中国牛奶运动”还吸引了社会力量的不断投入，全球著名体育联盟NBA的支持，为其注入了第一股国际力量。
2007年6月6日，蒙牛携手中国奶业协会、微软、联想等国内外知名单位及企业联合倡议发起“中国牛奶爱心行动”，并在2006年向500所小学免费送奶一年的基础上，再选500所贫困小学进行为期一年的免费捐赠，使受益于爱心牛奶的小学总数达到1000所。
牛根生充分调动媒体和广告的力量，并推动其他企业一起参与，与社会形成共振，与消费者形成共鸣，这也让蒙牛能够潜移默化地感染大众，迅速占领中国牛奶市场的半壁江山。
狮子与羚羊可以是竞争队友
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里，双方面临的源自求生欲望的压力却是同等的。
可见，在动物世界里，动物的对手说到底就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己，它必须越跑越快。因为稍有松懈，便会成为他人的战利品，绝无重赛的机会。
动物最大的敌人是自己，对人来说又何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是都要尽心尽责、全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位，跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来。这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰。
“在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己说一声‘加油吧’。”
这是牛根生常讲的蕴涵深厚哲理的故事。无论是伊利还是蒙牛，都将这个故事写进了企业文化。这是一个发人深省的有趣现象，而牛根生本人与之密切相关。因为是牛根生将这个源自非洲大草原的故事引进了伊利，并在1999年再次将它引入初创时期的蒙牛。
牛根生把“狮子与羚羊说”引进伊利时，伊利还没有现在这样强大，还只是生活在内蒙古的一只羚羊。然而牛根生很早就意识到自然界优胜劣汰弱肉强食的规律，竞争是生存的第一法则，要想不被“狮子”吃掉，只有变得更强大。企业要强大起来，就必须向已经发展的很成熟的优秀企业学习。
1999年，牛根生刚建立蒙牛，伊利已经成为草原上的一头狮子。而“白手起家”的蒙牛实力孱弱，只是数千只羚羊中默默无闻的一只，这时只要竞争对手稍微用点力，就能轻而易举把蒙牛打垮，牛根生需要再次将自己的企业由羸弱的羚羊培养成强大的狮子。
牛根生知道如何利用别人的优势，回避自己的劣势。他把自己在伊利时所创立的管理制度及竞争意识复制到蒙牛身上。譬如利用大众护弱的心理，提出“草原品牌，一荣俱荣，一损俱损”；保持谦虚的态度向竞争对手学习，打出了“向伊利学习”的口号；借势央视打响了全国品牌，借势利乐完成了工厂流程和厂房的建设，借势国际资本快速融资，快速上市。加上蒙牛人“羚羊”的忧患意识和草原人的干劲，蒙牛迅速成长起来。
至2004年，蒙牛已实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位。2003～2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一。2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。可以看出，蒙牛在乳品企业内已经位居前列。这时，称蒙牛为“狮子”并不为过。狮子是草原的霸主，虽然改变了身份，改变了竞争环境，但适者生存的竞争法则并没有变。牛根生意识到企业界存在“成功之后的衰败”的定律，成功的企业内部会慢慢滋长一种自我满足甚至是盲目自大的情绪，这样会使企业丧失清醒认识自身和周围环境的能力。
因此，牛根生一直用狮子和羚羊的故事来告诫员工，他说，羚羊并不一定弱，狮子并不一定强，在羚羊的世界，狮子是强大的。然而在狮子的世界，羚羊又是他们必须要征服的。具有危机意识的羚羊永远比没有危机意识的狮子更强大。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生这样解释道，竞争伙伴不能称之为“对手”，应该称之为“竞争队友”。以伊利为例，蒙牛不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然都有各自的品牌，但两家企业还有共有品牌——“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海A股表现好，蒙牛在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利的命运是休戚相关的。
由于在同一座城市，蒙牛和伊利刚开始就成为竞争对手；由于有了伊利这个强有力的对手，也使得蒙牛在今后的发展过程中可以相互借鉴。牛根生显然是以积极的心态来看待这一竞争关系的，他说：“蒙牛和伊利，这两年都发展得比较快，如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会形成你追我赶的书面。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80％的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。”
这种竞争状态也使得两家企业在2006年获得了很好的收益。这一年，伊利主营业务收入达到163.39亿元，而蒙牛乳业销售额达162.46亿元。可谓是棋逢对手。正如波特教授所说：好竞争对手是企业的挑战，使其不会满足现状，止步不前，而且企业与这样的对手竞争，可以获得稳固有利的产业均衡而不会陷入旷日持久的冲突。
这种竞争，使得在全国乳品企业中，蒙牛、伊利两家企业的产品同质化最高，但是同时两家企业靠着相互参照，产品上互相启发，价格、渠道、促销等因素也互相学习赶超，使竞争有了参照的对象，共同把市场做大。
在乳饮料领域，伊利出了优酸乳，蒙牛马上以酸酸乳跟进；在酸奶领域，蒙牛首创“果粒”型（直接加入果粒），伊利则有“果味”型；在包装上，蒙牛利用利乐枕打开了市场，伊利马上上马利乐枕……以前双方还彼此理论侵权，现在已经心照不宣了。
物竞天择，适者生存。牛根生认为，如果缺乏参照物，缺乏警觉性，可能对市场的敏感度也会差。蒙牛超不超伊利已经不那么重要了，因为蒙牛与伊利同属于草原品牌、内蒙古品牌。今后比较大的可能是，有时伊利超过蒙牛，有时蒙牛超过伊利。哪一方长期做第一，也不一定是好事。
孟子有句话是：“生于忧患，死于安乐。”对于伊利这样的强劲对手，牛根生提及时总是抱着感恩的心态。他表示，蒙牛刚出生时，如果不是被强大的竞争队友逼着赶着，蒙牛究竟能不能发展这么快，还真是个问题。实际上，竞争队友每进攻自己一次，如果自己没死，那就会变得更加强大，是竞争队友为自己敲响了警钟，促使企业解决了甚至连自己都没有发现的问题，让企业变得越来越完美。
优秀的竞争对手是一笔财富。企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。就如同一枚硬币，企业是这一面，那么对手就是另外一面，不可分割，而好的对手更是可遇而不可求。因此，尊重对手、尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重自己、壮大自己。
构建“牧场联合国”
短缺经济时代讲“拿来主义”，不管三七二十一，先占有，后挑选，因为拿得慢了就会两手空空。现在是过剩经济时代，主要矛盾不再是“有与无”，而是“优与次优”，拥抱月亮就会错过太阳，贪恋芝麻就会漏过西瓜。所以，要因时顺变，“先挑选，后占有”，是“新拿来主义”。
“拿来”还有创新才能产生作用。创新有绝对创新，也有相对创新。日本、亚洲四小龙都是在“引入技术”的基础上实现经济腾飞的，这样做具有低成本、高速度的效能。
这就是牛根生的“新拿来主义”的观点和他的创新思维。
从养牛、挤奶到液态奶、奶粉的生产再到质量的整个过程，蒙牛几乎拥有世界上所有最先进的设备。在设备和技术上，蒙牛每开通一条生产线，都是从世界上引进最先进的设备。其中集合多国技术的“国际示范牧场”可以说是新拿来主义的一个典范。
蒙牛的示范牧场活像一个“牧场联合国”：集欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术于一体，让人们在三四十分钟之内，就可以见识到原本需要花费三四周时间、走遍全球十几个国家的几十个牧场才能看到的“种草—养牛—挤奶”多重景观：挤奶示范区由“机器人式”、“并列式”、“转盘式”、“鱼骨式”等多种现代化挤奶平台组成，其中“转盘式”平台一次可挤60头奶牛，是全球最大的转盘式挤奶机之一。养牛示范区和种草示范区分别展示欧、美、澳、亚洲等12个国家蛋白含量极高的牧草。专家说，像这样多种养牛挤奶模式和几大洲不同牧草集于一地，在全世界大概还是头一遭。