人人都不喜欢被批评，但是作为管理者，有时候不可避免地要指出员工工作上的失误或者态度上的懈怠，这时候就需要掌握批评的技巧了。和赞美一样，批评也是一种艺术。善用批评者，非常明确地知道每次批评的目的，知道对不同的人、不同的事采用不同的批评方式。批评中还有一些禁忌需要管理者注意，批评下属的时候要注意场合和自己的情绪，尽量使用平和的语气，有时候不妨采用幽默或者委婉的方式，千万不可怒火中烧，口不择言。
你的批评正确吗
美国著名人际关系学家卡法尔说：“每位主管必须知道，情感因素在职场上的发酵与婚姻中并无二致。对事的不满往往变为对人的攻击，甚至加上厌恶、讥讽、轻蔑的成分，所引发的反应同样也是自我防卫、逃避责任及冷战，或者因自觉受到不公平待遇而发动消极的抵抗。正如某企业顾问所说的，职场上最常见的毁灭性批评是‘你把事情搞砸了’这类盖棺定论、以偏概全的评语，且说者常带着严厉、讽刺或愤怒的口气，既不让对方有解释的机会，也没有任何建设性的建议，徒然让听者觉得愤怒而产生无力感。从EQ的角度来看，批评者显然完全不了解听者的感受，以及对听者今后工作的动力、冲劲与信心会产生如此重大的杀伤力。”
曾有心理学家对主管做过实际调查，请他们回想是否曾对下属大发脾气，盛怒之下做出人身攻击。调查发现攻击的结果与夫妻吵架很相似，被攻击的下属多半会自我防卫，找借口或是逃避责任。另一种反应是冷战，亦即尽量避免与该上司有任何接触。如果我们以观察吵架中的规律的方式，细察这些下属的变化，必然会发现他们开始产生无辜受迫或义愤填膺的念头。若再测量他们的生理变化，很可能发现强化这些念头的情感决堤现象。发出批评的主管也必然因下属的这些反应而更被激怒。恶性循环的结果可能导致下属辞职或被炒鱿鱼，等同于夫妻的离婚收场。
有人针对108位主管与白领员工做过研究，发现职场冲突的主因是不当的批评，其严重性超过不信任、性格冲突、争权夺利及薪资问题。还有人在某学院做过一项实验，请一人参加实验一种新型洗发精的广告，由另一个人加以评断。研究人员故意请此人给予两种批评，一种温和而具体，另一种语带威胁，且批评设计者个性上的缺陷，诸如“我看别试了，你好像什么事都做不好”，“也许你就是不具备这方面的才华，我看还是找别人试试看好了”。
可以想见，被攻击者会愤怒、僵硬、充满敌意，表明将拒绝与批评者合作任何计划案。很多人甚至完全不想再与批评者接触，这是冷战的征兆。而且被批评者士气会遭受严重的打击，不但不愿再努力，自信心更是严重受损，显见人身攻击对士气的打击多么可怕。
很多主管都是乐于批评而吝于赞美，于是下属会产生自己老是在犯错的印象，更糟糕的是有些主管根本没有做任何回馈。伊利诺大学心理学家拉森指出：“员工的问题通常并非突然发生，而是慢慢形成的。如果主管在发现问题时没有立即提出，便会在内心慢慢酝酿积压，直到有一天爆发开来。事实上如果能及早提出批评，员工便可据以改进。问题是主管往往在问题严重恶化、积怒难消时才提出最具破坏性的批评。由于累积了诸多不满，主管常不自禁地出语尖酸刻薄，甚至语带威胁，结果引起反弹是必然的。被攻击者会将之视为一种侮辱而怨愤难平，而主管原意是要激励员工，却采用了最不明智的激励方式。”
技巧性的批评可以是主管与下属之间最理想的桥梁。就以某公司的一位副总裁为例，其实他可以换个方式对工程师说：“现阶段最大的难题是你的计划将耗时太久，成本可能因此太高。我希望你再研究一下，尤其是软体的设计，看看能不能缩短完成时间。”得到的绝对是完全不同的答案，不但不会引发无力感、愤怒、叛逆等感受，还可提振士气，规划出光明的前景。
技巧性的批评强调一个人的功劳及可改善之处，而不是从问题中挑出个性上的缺陷。诚如拉森所说的，“人身攻击（如批评对方愚昧或无能）其实是毫无意义的，因为对方会立刻采取防卫姿态，也就听不进去你给他的任何建议”。
我们再从激励的角度来看，一个人如果觉得他的失败归因于本身无法改变的缺陷，必然会因绝望而停止尝试。别忘了，乐观的根本定义是深信挫折或失败是由于外在的因素，可以靠人为的努力去扭转。
哈利·李文森原是心理分析专家，后转行任企业顾问，下面是他所提出的关于批评的建议，这些建议与赞美的艺术息息相关。
1.批评要具体
应提出某特定事件说明问题所在，如果你只是告诉对方表现不佳，却未说明如何改善，必然会严重挫伤他的士气。批评时一定要言之有物，指出哪里表现不错，哪里不太理想，应如何改善等。绝对不要拐弯抹角或指桑骂槐，如此徒然模糊你所要传达的信息。
李文森指出：“具体也是赞美的一项重要原则。模棱两可的赞美当然也不是完全无效，但效果不大，听者也无法从中学到什么。”
2.提出解决方案
不论是批评或其他形式的回馈都应提出解决方案，否则听者只会感到挫折、愤怒与丧气。批评者不妨提出对方原来未曾想到的方向，或提醒问题的所在，同时也要提出回应的建议。
3.面对面地进行
批评和赞美一样，都是私下面对面最有效果。有些主管觉得公然批评或赞美很不自在，因而偏好书面或其他有距离的方式。然而如此便不够直接，也让对方没有回应或澄清的机会。
4.体恤别人
应发挥你的同情心，注意你的话在别人耳里的感觉。李文森指出，同情心薄弱的主管最常以打压贬抑等伤害人的方式回馈，结果自然可想而知，不但无法开启改善之门，徒然引发怨愤、自我防卫、距离感等反弹。
不要为了批评而批评
员工犯了错误，是应该受到批评的。通过批评，让员工看清楚自己的错误所在，只有这样才能在以后的工作中提高自己，不再犯同样的错误，这也是批评的目的。但是在企业里，很多管理者一旦批评起员工，就会忘记批评的真正目的，情绪越来越激动，导致员工的自信心和自尊心受到很大打击，这就是典型的为了批评而批评。
王经理走进办公室，满脸怒容，他重重地把手中的文件甩在桌子上，声音很大，几乎惊动了每一个办公室里的员工。“小杨，这就是你交给我的工作成果吗？你看看，这份流量表里面有多少错误！我简直都不敢相信，你过去不是这样的！”
小杨很紧张地站了起来，唯唯诺诺地说：“对不起，王经理，我想一定出了什么问题，我拿回去再看看吧！”
“你当然要拿回去看看了，还想让我帮你看呀！真不明白，拿那么多工资却只做出这样的工作！再仔细看看，今天下午我要一份没有任何错误的流量表！”
看着小杨尴尬委屈的样子，王经理可能并没有意识到自己的错误，或许他永远都不会意识到，而仅仅是想发泄一下心中的不满，过后就什么都不记得了。王经理的批评并不能解决任何问题，相反，还可能产生很大的负面效应，因为，王经理是在为了批评而批评，这样做是批评下属时最忌讳的。
或许，王经理在狠狠地批评过小杨后，可能自己心中的不满会慢慢减弱，但是小杨的呢？王经理并没有顾及小杨的感受。有什么必要发那么大的火气呢？如果真的有必要，为什么不在私下里批评呢？在批评过后为什么不再给小杨一些安慰呢？或许你有太多的问题要问王经理，但是，这些问题你问过你自己吗？或许你就犯过同样的错误。
每个员工都有自尊心和责任心，所以在批评的时候，一定要注意批评的方式和斥责的艺术。补救的方法就是让被批评的员工能找回失去的自尊，获得心理的平衡。所以，现在王经理可以做的就是想方设法去安慰一下被批评者。
王经理可以让他的秘书去请小杨喝杯咖啡，告诉小杨，这样批评也是为了整个团队的考虑，如果每个人犯了错都不受到惩罚，团队就会乱成一锅粥。严厉的批评也是王经理不得已的办法，实际上王经理心里面也不想这样。
然后，王经理察看一下公司的员工数据，看看今天是不是一个什么特殊的日子？如果是小杨的结婚纪念日或其他节日的话，那就更好了。王经理可以向小杨的家中送一束花，再附上亲自写的贺词卡片。这样，小杨的情绪会平复得多。
但是，这样做仅仅是解决了小杨的问题，如果要避免类似的错误以后再发生，王经理就应当从现在开始，改变一下批评和斥责的方式，三思而后行，在说出斥责的话语之前，提醒自己批评是为了让员工认识错误、改正错误，并且以后不再犯类似的错误，而不是为了批评而批评，为了斥责而斥责。
批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的。如果被批评者在得到了这个教训之后，不再犯同样或类似的错误，就可以说批评的目的达到了。所以，批评的同时最好能对其今后的行动加以指导。对犯错者提供指导也能使他更加容易接受批评意见，所以，最好是双管齐下。
俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理，当你的员工把完成的工作交给你的时候，可以肯定地说，他此时并没意识到错误的存在，否则，他就会努力去改正。
所以，在你批评你的员工的时候，你一定要指出他的错误所在。如果不能让他了解错误的所在而是一味斥责的话，那么，这样的批评只会增加他心中的不满，永远不会达到批评的目的，下次他再犯同样的错误也很正常了。所以，在批评之前告诉他到底错在什么地方很重要。
管理大师松下幸之助认为，员工身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心。所以，在管理中，为了调动员工的积极性，在批评员工的时候，一定要注意对员工自尊心的保护，不能让批评过了头。相反，要注意利用这种自尊心和羞耻心，在斥责员工的时候小心把握分寸，掌握艺术。利用了员工的这种心理，可以让斥责和批评达到目的，使员工能在批评下奋力一搏，最大限度地发挥自己的聪明才智。