批评下属要遵循的原则
主管有权力因为下属的不良表现而批评下属，然而，并不是每个人都能愉快地接受别人的批评。
否定和批评下属，固然因为下属有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的上级主管，也有不能推卸的间接责任。具体说来，批评下属的原则可分为：
第一，唯事原则。
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，目的是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到了解决，批评就是成功的。因此，主管必须首先弄清事情的来龙去脉，据此同下属一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下属便会积极主动地协助领导解决问题。反之，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使下属误以为领导在蓄意整人而聚起思想疙瘩，一时难解。说到底，唯事原则力求实现的就是，在感情上对批评者说来是委婉的，在问题上则是直接、本质的，是通过事实来做人的工作。
第二，因人而异原则。
批评是针对人的工作，就要因人而异。那种企图用单一的模式生套活生生现实的做法，只能到处碰壁。因人而异，就必须考虑被批评对象的各种具体情况。
1.职业情况
工农商学兵，不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的否定艺术。
2.年龄情况
同样的问题，对不同年龄的人的批评是有差别的。
3.知识、阅历情况
不同的下属，知识、阅历情况是不同的。上司在否定和批评下属时，必须根据知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。
4.心理情况
心理，是一个外延很广泛的概念。这里主要指下属的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正能力。上司批评和否定下属必须首先在心理上占上风，否则将不会成功。
第三，适度原则。
度是一个哲学范畴，它指一个事物保持自己的质的数量界限。为人处世都要有个“度”，否定和批评下属也是如此。在实际生活中，人们习惯于称度为“分寸”，也就是说，为人处世要适当、适度，要讲究分寸，过与不及都是应当避免的。那么，怎样理解否定和批评下属在语言运用中的“度”的问题呢？按照度的一般规定，可做下述分析：
1.质的把握
一般说来，上下级的矛盾属于人民内部矛盾，批评和否定大都要本着“团结-批评-团结”的原则进行，在运用语言的过程中就有一个质的差别问题。
2.量的限制
同是犯错误，轻、重可能不同，批评的语言也应随机而变。倘若等量齐观，“一视同仁”，各打四十大板，就会引出一些不必要的错误。该轻则轻，不能揪着辫子不放；该重则重，切莫姑息迁就。此外，男女性别不同，心理有异，因而在批评异性下属时还要做适当考虑，做到有理、有节。
批评方式要因人而异
有时候，主管给下属一顿批评是很必要的，但批评的效果有好有坏，能否产生积极的效果，关键在于你是否用了正确的方法。不少主管认为批评人会有碍团结，那只是因为他没有一套批评人的好方法。
对于一个主管来说，有两种下属比较容易接受你的批评，一种是性子比较直率的下属，另一种是能力和魄力强的下属。当然也有一种人面对你善意的批评，好像“才”大气粗一样，并不在乎。他只是在表面接受，而在深层次你的批评不会对其产生多大的效果。
直率的下属接受批评后会很快变得振作起来。软弱的下属被批评之后，多数不会有任何反抗，但是领导批评得越严厉，他们会越畏缩不前、胆小怕事。因此，对这种下属采用提醒式的批评有时候就能把问题解决了。
每一个主管都有同样的体会，心怀不满的人最不好管理。因此，批评这种人时必须要十分注意批评的方法。对于那些油头滑脑的下属则应不介意对他们使用过分严厉的批评，这种人只有严厉批评才会痛改前非，再不偷懒怠工、胡作非为。
每一个人都有各自的性格特点。如果只用一种方法去批评所有的人，在多数情况下，你很难得到你所希望的效果。
如果软弱的下属犯了错误，要一对一地采取提醒式、鼓励式的批评。例如说“我希望你能发挥出你的全部才华来”，“我估计这种工作质量并不代表你的能力”，等等。
对于心怀不满的下属，要认真听取他们的意见，然后再针对错误说批评，例如可以暗示“你本来可以干得更漂亮一点，怎么老像有心事似的”，“要把工作和生活分开干，生活可以随随便便，工作起来必须是正而八经的，这或许是一条人生游戏的规则”。
对于那些油滑的下属，应用自己的真心话去批评他们。心里怎样想就怎样说，而且要常说，有一点就说一点，毫无保留。只有这样才能收到预期的效果。
对于责备无效的人，要多给他称赞。大多数人受到责备时都会觉得不舒服，但也有些特殊的人，把责备看成家常便饭，被责备一顿，过后立即抛之脑后，任你说破嘴皮，依然我行我素。
某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前，她的一名助手调离到别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这位新来的女大学生做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟。女经理批评了她许多次，她仍一切如故。女经理决定改变一下策略。之后，她就细心地去发现女大学生的优点，发现优点后就立即给予称赞。
这个办法果然奏效了，那个女大学生慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎。一个月之后，她的工作基本上能令经理满意。
改变一个事物的方法有多种，角度也不同，当一个角度不能奏效时，就应考虑改变角度寻找另一种合适的方式。
你会幽默式的批评吗
美国哈佛大学著名管理学家德斯坦在2002年“管理的倾向性”国际年会上说：“人是感情的动物，这种感情爆发时，连自己也无法收拾。以领导批评部下来说，往往也会感情用事，直接数落部下的错误，让部下觉得自己一无是处。如此一来，部下对批评当然会感到相当压抑，甚至引起反感。两人之间也会产生紧张的气氛。为解除紧张，批评过后不妨说句充满幽默感的话。因为幽默的话具有缓冲作用，对消除彼此间的尴尬气氛大有帮助。这是每位主管应当引起重视的一个重要问题。”
幽默的第一效用是解除心理上的紧张感。尤其是双方形成对立关系时，幽默就如一贴清凉剂使人际关系变得圆满。
由此可见，幽默含有“原谅”及“接受”的意思。这就是说，说出幽默的话，即表示能宽容对方的错误。
英国前首相丘吉尔曾发生过一件这样的事。一天，他为赶上开会时间，命令司机开快车，结果运气不佳，被交通警察逮到。着急的司机急中生智，恐吓警察说：“你看，后面坐的是丘吉尔首相！”而警察也很幽默地回答：“英国首相怎么会违反交通规则？”后丘吉尔自知有错，当场就接下罚单，之后还让那位警察升了官。足见幽默确能增进人际关系的和谐。
严厉批评部下，若一时想不到说哪句玩笑话，亦可用微笑代替。相信部下会因此而消除心中的紧张感。
管教孩子的方法可分“限制”和“要求”两种。孩子在餐厅吵闹时，大人大声吼住是限制管教。这方法虽能吓阻孩子的行为，却会让孩子感到无所适从。相反，斥责后再指示该怎么做，便属于后者——要求管教。
美国的心理学家以8岁的孩子为对象，调查孩子的上进心与幼儿期的管教方式的关系。结果显示，有上进心的一组孩子，均是接受要求管教而成长的；而缺乏上进心的孩子，自小到大完全是接受限制管教。
为什么接受限制管教而长大的孩子干劲低落？因为行为受限制，自然会产生不满，使向上精神降低。行动被禁止或抑制，是表示欲求遭受阻碍，这会使人失去意愿，也会缺乏去改变行动的积极精神。限制管教法用久了，孩子便会丧失上进心。
只要能记取这点教训，对提高批评效果会有所助益。因为大多数的领导都误以为批评就是管理，也以为不常常批评部下反而会被部下轻视，所以，为表示自己的地位高于部下，便以批评作为管理的重要手段。
像这样以批评来惩罚部下，到最后不免会削弱部下的干劲。因为人的大脑部分刺激，将会波及四周，而想起过去发生的许多事，且会无限扩大，使人感到犹如被绳子勒紧脖子一般。如此将会使部下的欲求不满，上进心也随之减弱。基于这点，主管在批评下属之际，首先要确定批评内容，在脑海中先演示批评的经过情形，才能增加批评效果。
批评不一定只是责怪
大家都有感受，批评是一件令人十分难为情的事情，无论是批评者还是被批评者，在那种特定的氛围中一定都多少有些尴尬。其实，批评的真正目的并不在于批得对方体无完肤，彻底地打倒对方，而是纠正对方的错误。因此，艺术的批评不应伤害对方，而是激励他，使对方表现出更好的业绩。赞扬便是最好的艺术批评。当你的下属有了错时，你是否会用表扬的方法帮助下属改正错误呢？
王志是一家建筑公司的安全检查员，检查工地上的工人有没有戴上安全帽是他的职责之一。据他报告，每当发现有工人在工作时不戴安全帽，他便会用职位上的权威要求工人改正。其结果是，受指正的工人常显得不悦，而且等他一离开，就又把帽子拿掉。后来，王志决定改变方式。第二回他看见有工人不戴安全帽时，便问是否帽子戴起来不舒服，或是帽子尺寸不合适，并且用愉快的声调提醒工人戴安全帽的重要性，然后要求他们在工作时最好戴上。这样做的效果果然比以前好得多，也没有工人显得不高兴了。
心理学家史基诺经由动物实验证明：“因好行为而受到奖赏的动物，其学习速度快，学习效果亦较佳；因坏行为而受处罚的动物，则不论怎样学习效果都比较差。最近的研究显示，这个原则用在人身上也有同样结果。批评不但不会改变事实，反而只有招致愤恨。”另一位心理学家汉斯·席尔也说：“更多的证据显示，我们都害怕受人指责。”因批评而起的羞愤，常常使员工、亲人和朋友的士气大为低落，并且对应该矫正的事实状况一点也没有助益。
给予员工亲切的言辞和称赞，对建立彼此的友好关系有很大的帮助。美国佳乐食品公司经理克利佛西斯说：“称赞能使对方兴奋，也能使你发现对方的许多优点，而当你批评他时，他会欣然接受。”如果你真想批评员工，不妨用这样的话开始：
“小李，你所提出的建议很好，我们从中收益许多。不过，有一点……”
“小张，你进入公司以来，业绩一直非常优异，大家都是有目共睹的，只有一点要请你改善，相信你也能够理解。”
“林晓，直到现在，你一直都使我们获得很大帮助，这次发生事故或许有什么原因，你说呢？”
“我知道你一直很努力，不过有一点让我担心……”