先要查清原因，不要急于处理
矛盾一般是由什么引起呢？员工之间产生矛盾如何处置？这些是摆在管理者面前的棘手问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
第一，处事策略不同产生矛盾。
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异。这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾。换句话说，人们由于处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，这样才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。
作为管理者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的结果不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
第二，责任归属不清产生矛盾。
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有人做；二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键，即明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，以便在当事人产生“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了大量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决、双方握手言和至关重要。
第三，个人情绪产生的矛盾。
由于个人情绪因素产生的矛盾相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的。他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心的态度来处理。
记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。
第四，对有限资源的争夺。
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
第五，价值观和利益不一致。
价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
第六，角色冲突。
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确。由于管理者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
处理矛盾要遵守的基本原则
处理矛盾主要靠管理者发挥技巧，但其中也有一些基本的原则要求。这些原则是管理者有效处理矛盾的前提，具体包括以下几方面。
第一，深入调查以掌握真实的情况。
管理者要成功地解决员工之间的矛盾纠纷，首先必须进行深入细致的调查研究，在调查中不能走马观花、浮光掠影，既要听原告的，又要听被告的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对所掌握的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况：矛盾纠纷的起因、经过、现状和趋向；矛盾纠纷双方的观点、理由、要求和动向；是无原则的矛盾纠纷，还是原则问题上的冲突；矛盾纠纷产生的原因是认识上的分歧，还是利益上的冲突。掌握这些情况，便于领导者对症下药，成功地调解员工之间的矛盾纠纷。
第二，确定解决问题的目标。
解决问题的目标，从某种意义上说也就是解决问题希望达到的某种目的，这本质上也是一个目标。这个目标是最终决定解决问题的根本出发点。这个目标的确定可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。你常常会在取舍之间徘徊不定，这个时候以此目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向员工明确部门的工作目标，这是你们实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，他的怒气就会消去很多，也更乐于接受和听取其他人的意见。
第三，保持公正客观的态度。
公正客观才能促使矛盾最终得以平息或化解，不公正的处理只能激化矛盾。
毫无疑问，领导也有喜恶、偏爱。有时候明明知道员工在拐弯抹角地拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候明明知道他指出的是你一贯的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍以冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的小子。你还基本上被理智所控制，一点点儿的感情用事应该不算什么。但是当你以仲裁人的身份出现时，你就必须用你的心灵去观察整个事件。如果你仍没把握做到公正，那么就多听一些局外人的意见。
实际上，我们都知道，管理者积极调解员工之间的矛盾纠纷，是为了使员工之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去，而不是抓住员工的缺点、毛病冷嘲热讽，落井下石。领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人。领导者在调解员工矛盾纠纷的过程中要依据事实，对照政策，公道正派，合情合理。支持一方，打击另一方；抬高一方，贬低另一方，这些都是非常错误的做法。与人为善，公平正直是领导者成功地调解员工之间矛盾纠纷的根本保证。
第四，循序渐进地处理。
在处理矛盾的时候切忌急躁。如果你不耐烦于无休无止的调解，以领导的身份去下达命令，反而会使情况更糟。也许员工也在气头上，当你强迫他们去做本认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗，而后果得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。你应该时刻保持冷静的态度看待问题，以商量的口吻与他人沟通，以宽容的心灵同别人对话，相信你一定会征服他们。
第五，善于利用最能解决问题的人。
虽然你是主管，但最能解决问题的也许并不是你。很多时候必须借助那些最能解决问题的人，这些人应该是问题中的权威。他们可以是“各派”的首领，可以是某类问题的专家，甚至可以是你的上司或与这类争端有联系的其他部门的领导。当你把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们陈述自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解与达成一致。这样一来，矛盾可以说就基本解决了。因为下级员工一般都支持一方的权威，一旦他们的领袖做出决定，他们自然也会跟着做出让步。
第六，采取对于双方都有利的措施。
处理冲突的根本目的是为了化解夙怨，达到团结一致的目的。就这一点而言，任何不利于双方平息怨气的行为都是失当的。首先，在具体处理过程中，不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。其次，要以整个部门的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自做出让步的好方法，站在别人的角度去思考问题，可以让你在做决定的时候，顾全到所有人的利益。
处理矛盾要讲究方法
处理矛盾，需要采取有效的方法。归纳起来，方法包括以下几种。
第一，回避法。
回避法是一种消极处理方法。在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾是屡见不鲜的，并且常常是一些令人不愉快的事情。所以在矛盾发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，希望其各自通过减少群体间的相互接触来消除分歧。
回避冲突法的运用有其前提条件，即必须保证矛盾没有严重到损害组织的效能。在这种情况下，领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。如果领导者真想解决矛盾，那么应该将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适当的场合大大加剧，有可能极大地损害组织的工作成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、时间来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。
虽然对于群体间某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较主动的态度。
第二，隔离法。
隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在领导工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“无为而无不为”的效果。
实际上，在各种组织机构中，隔离法是运用最多的矛盾处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，同志之间、领导班子内部、领导与员工之间都会难以避免地产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如两个员工在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。