在组织机构中，垂直管理体系就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时，通常的做法不是直接去向该部门提出要求，而是向自己的上司进行汇报，由自己的上司向对方的上司进行协调，由对方的上司向该部门进行安排。这种隔离法减少了部门之间的冲突。但缺点也特别明显，它不适合现代企业快速反应的需要，同时也缺少团队的主动协作精神。
第三，协商法。
协商法是一种相对比较普遍的矛盾处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
第四，折中法。
从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。作为一名领导者，可能常常碰到这样的情况，在处理员工间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是一种好的解决办法。
何为折中？《现代汉语词典》中解释为“对几种不同的意见进行调和”。也有人认为，折中如中庸。折中是一项重要的领导艺术，可有效防止和纠正“过”与“不及”两种行为产生的不良后果，其中奥妙，值得玩味。
善于运用折中法应当是一个领导者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的方式。通过这种折中处理，一般都可以达到以下效果。
1.既揭示了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方。
2.使双方都看到了对方观点的合理之处，造成一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围。
3.单位领导者保持了自己的超然态度，同时也保持了自己仲裁者的地位，并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。
矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而不是非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
第五，转移目标法。
所谓转移目标法，即通过对员工的注意力加以转移，促使其淡忘或重新审视矛盾的一种处理方式。
当员工产生冲突时，转移目标法比其他方法更为有效。例如，让员工将注意力集中到某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。
第六，杀鸡儆猴法。
当矛盾已到非常严重的地步，直接影响到组织效能时，比如普遍的矛盾爆发，导致组织陷于无序状态，一般说教无法产生效果时，不妨针对整个组织进行“苏醒疗法”。方法之一便是大胆处理一个特定的资深人员。此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法或者叫杀鸡给猴看。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任；同样地，大家也有可能认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想“幸亏我没有做错”，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是具有成绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，员工各自庆幸不已，并且一定会尽弃前嫌，加倍努力工作，组织则自动回到有序的状态。
总之，身为上司若是单指责员工，则可能使此人的自尊心受到严重的伤害；但是，如果受指责的是肩负重担的部门主管，由于他能确认自己的位置及被指责的原因，因此对他并不会造成严重的伤害。
第七，仲裁法。
当冲突双方矛盾激化后，双方的敌视情况严重，而且冲突的一方明显不合情理，这时如果管理者出面采取仲裁法，直接进行了断比较合适。
第八，目标整合法。
目标整合法即领导人员通过给矛盾双方设置高难度的目标，促使矛盾双方为实现目标必须加强合作，从而在一定程度上抑制矛盾的方法。
目标整合法的目标应当是比一般目标更高一层的工作目标。这种目标绝非任何个体仅靠单枪匹马的力量所能达到的，必须通过大家通力合作才能实现。树立超级目标是处理群体间矛盾的另一种策略，尤其是群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。
这种方法的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和能力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，矛盾双方可以相互谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来，因此有助于确保组织自觉地为这个目标努力。
实际上，当某种冲突存在于群体间时，目标整合法往往是最有效且最有利于化解组织冲突的解决方式。
第九，缓冲法。
缓冲法有两种主要的表现形式，即用联络员作缓冲和用调解部门作缓冲。无论何种表现形式，缓冲法的实质都是在矛盾双方之间设立一个缓冲带，避免矛盾双方的直接碰撞，从而将冲突抑制在一定程度和范围之内。
1.用联络员作缓冲。各部门的经理往往扮演着联络员的角色，负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。有许多企业还设置了经理助理职务，让经理助理充当联络员的角色，来缓解组织冲突。
2.用调解部门作缓冲。一般企业都有专门的协调部门，负责对部门间的冲突进行协调。事实上，各企业的办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上，由于企业决策层和冲突的相关代表都在场，所以比较容易解决部门间的冲突。
别让你的偏爱损害了公平
胜败乃兵家常事。没有胜败的企业竞争，是纯理论的。因此，容许下属有胜败，只是希望下属能“负负得正”，走向更大的胜利。这是身为企业管理者的用人责任！但是有的管理者一见下属有失败，就表露出嫌弃态度来，这大大打击了下属，也影响了其他下属的积极性。
一般来说，业绩出色的员工往往容易受到管理者们的偏爱；而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在管理者心中多少留有一些偏见。
管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化、员工之间对立的内部情绪的产生，而且你也许会成为企业中“众说纷纭”的人物。
员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。
员工一次成绩的取得，绝不能成为他赚取私人感情的砝码。你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的，还有更多获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权利与待遇。
你对某个员工的偏爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了又否定，否定了又肯定。在一段时间的折腾之后，他们与你和你所喜爱的那位雇员距离将越离越远。
由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，无数的小团体使企业的这股绳结出了许多解不开的“死疙瘩”！
你对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。人非圣贤，孰能无过。错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这些可怜的员工下了“他只会犯错误”或他根本无法办好事情的结论。
犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己的行为进行检讨的同时也是懊恼不已。你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击，而且，他们还会产生破罐子破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
消除你心中已有的成见，别让员工那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。你要平心静气地与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，在语言中充分表示出对他们仍然信赖。只要他们走出自我消极的盲点，一样能为企业作出贡献。况且失败的经历，孕育着成功的希望。
作为一个管理人员，你应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。
按企业兵法讲，负者一旦被重用，将会拼命到底。
切忌一碗水端不平
赏罚在于公正严明，所以《韩非子·有度篇》中说，贵族在法制内，执法公正无私。法度的施加，聪明人也不能辩论，勇敢的人也不能争斗。犯错施刑不论大臣还是百姓都同样，奖赏好事不遗漏普通平民。所以能公就无私，无私就无过。如果有难以明断的事和疑点，稍有疏忽就会失去严明。处在这样的境地，就只有依从书经中所记载的“有疑点的罪过从轻处理，有疑点的赏奖要慎重”为标准。另一方面，奖赏不能因私怨而废弃，惩罚不能因亲近的人而不行使。
管理者处事必须公平合理，出于公心，调解矛盾，扶助弱小，恩威并施，宽严相济，一视同仁，才能顺应下属意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。
由于上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系，这一关系处于良好的状态，则双方的需要可以得到满足。一般来说，上级希望下属对工作尽职尽责，勤奋努力，以便圆满地、有创造性地完成任务；而下级则希望上级对自己的工作给予重视，对自己的工作能力及成果给予认同，并在待遇上合理分配，在生活上给予关心。最伤害下级的是有了功劳上级代为领取，而有了过失则由下级自己承担，这样会使员工心理失衡。
在处理与下级的关系上，要同等对待，不分彼此，没有亲疏，不能因外界或个人情绪的影响，表现得冷热无常。当然在实际工作中，有些领导者并没有厚此薄彼的意思，但又难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形之中冷落了另一些下属。这时管理者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的员工的交往，尤其对那些曾经与自己意见相左的人，更应该加强沟通，增进了解，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。
有一些领导者将与下属建立亲密无间的感情和迁就错误混淆起来，对于下属的一些不合理的，甚至无理的要求也一味迁就，感情代替原则，纯洁的情感庸俗化。实际上，这是把下级引入了一个盲点，对工作对下级都不利。
每个人的机会应当是相等的，干得出色的下属，当然值得表扬，该评功论赏的也要给予奖赏，但平时应该和其他职工一视同仁，因为奖赏是出色工作的回报，他已经得到了回报，其他方面仍然和大家一样。工作中强调的就是公平。假若给予他一切特权，甚至对他做错事进行包庇，如何让别人模仿他，向他学习？
另外，这样还可能使他和其他人员产生距离和隔膜，使员工产生消极的情绪。一定要给员工一种公平合理的印象，这样可以激发他们努力，同时也使做出成绩的人戒骄戒躁，不断上进。同样，对于员工犯了错误也应该撇开任何的私心，进行惩罚。每个人在规章面前都是平等的，无论什么原因，首先要以一个相同的标准去衡量考核。