扎克伯格v
比如去运营一个网站，使设施运转起来，来维持一个二三十人的开发团队，有了人手之后，你就要去监督他们的工作，但不能过分控制他们。他们都是很聪明的人，我们雇佣他们是因为他们有着绝佳的点子以及独立研发的能力，但你还要保证这些点子和产品与标准相符，或是在产品和研发方面都很出色。
背景：
随着Facebook的不断发展，越来越多的人加入进来，而扎克伯格逐渐意识到，自己不能再像以前那样独自待在办公室里，自顾自地做喜欢的事、写代码、聊天，参与一切大小事务。他必须尽快向一个管理者转变，而一个管理者最大的忌讳就是事无巨细、亲力亲为。
于是，扎克伯格开始学着放手一些事情，把更多的精力放在Facebook未来的发展方向上。终于有一天，他宣布自己结束自己心爱的软件编写时代。为此，同事们还专门为他举行了一个纪念仪式。
不过，尽管自己不再编写软件，扎克伯格依然每天和工程师们泡在一起，说出自己的想法，让工程师们去实现。后来工程师们在扎克伯格引导下，推出了“墙”和“群组”等功能。不过在员工们看来，这时的扎克伯格更像一个产品总监，而不是CEO。尽管负责这方面的工作是工程副总裁莫斯科维茨等好几位专家，但扎克伯格仍然不放心，不时地对程序开发指手画脚。
Facebook第一个没有扎克伯格亲自参与开发的项目，是图片功能的上线。当时，正好道格·赫什刚刚加盟，出任产品副总裁，扎克伯格就让他带领两个工程师开发图片功能。结果，图片功能获得了巨大成功。
扎克伯格认识到自己应该放权了：也许自己更应该关注整体层面的问题，而不是具体的产品。
此后，扎克伯格逐渐淡出了具体的事务性工作，而专注于公司战略和全局的统筹。显然，扎克伯格已经变得更为成熟老练，真正地扮演起一个CEO的角色。这一点，在桑德伯格加盟后就可看出一些端倪。
尽管桑德伯格没有被选入Facebook董事会，但扎克伯格承诺给予其充分的信任和放权，所以她最终接受了邀请，加入Facebook。
在桑德伯格履新数周后，扎克伯格就给自己放了一个很长的假期，开始了自己向往已久的环球旅行。在接下来的一个月里，他先后去了柏林、伊斯坦布尔、加德满都、新德里、东京和其他地方。明眼人一看便知，扎克伯格是在给新上任的首席运营官桑德伯格一个自我表现的机会，让其放手做事来梳理公司未来的业务，尤其是要制定出一个全新的广告战略。
在这段时间，桑德伯格利用每天的下班时间，在总部办公室里召开了一系列的会议，其中包括多次关于商业模式的研讨会。每次会议都有15～20个员工参加，与会者一边用餐，一边各抒己见，桑德伯格会把各人的意见都写在白板上。
经过深入研讨，桑德伯格和她的同事们找到了一个全新的广告模式——“参与型广告”。从此，桑德伯格为Facebook的未来发展打开了一个全新的空间。
点评：
对于人才的管理，是每一个创业者都要面临的事。扎克伯格也不例外，为此他曾备受困惑：“如何让这些天才的工作效率更高，最大程度发挥他们的聪明才智？或许可以摒弃无休止的工作模式，毕竟他们开发的不是小儿科产品。”
但很快，他便找到了自己的分寸：一边监督，一边放手。放手是为了充分发挥他们的所长，监督是为了“确保这些智慧的火花与产品匹配，并卓越不凡”。
自始至终，扎克伯格都在摸索如何让手下的这些天才发挥出更大的潜能。毫无疑问，他已经找到了一些感觉。