管理者在实施管理的过程中，也会因为各种各样的原因产生一些决策上的失误。但是，员工却懵然不知，仍照旧行事，最后出了岔子。面对这种情况，管理者往往有两种态度：一是归咎到员工的执行细节方面，忽略了分析自己把握的大方向；二是明知要从自身找根源，却因为怕影响自己在员工面前的权威，仍然怪到员工身上，自己回头再悄悄改。
成功的管理者应该抱有豁达的态度，以及宽容的胸襟。这两种态度都不是一个优秀的现代管理者所应有的。成功的管理者应该抱有豁达的态度，以及宽容的胸襟。本来面对员工犯的错误，就要以包容、引导和教育为主，更何况是自己导致的员工失误呢？
日本“企业经营之神”松下幸之助是个火气很大的管理者，他信奉一句话：“挨骂是进步的原动力。”就是这种想法，让他的下属不知道多少次被愤怒的松下骂得狗血淋头。每当他的员工做错事情的时候，最害怕见到的人就是松下。
有一次，他的员工在征得松下同意之后签了一笔业务，数目还相当不小。但是，货是顺利送出去了，对方却因为资金周转困难，不能马上付款。这名员工觉得对方信誉一向不错，又是多年的合作伙伴，虽然这次不守信用，但也算情有可原，就同意先交货。没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。该员工十分着急，他多次前去催款，但都无济于事。随着时间的推移，这笔大额货款收回的希望已经变得越来越渺茫了。
在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。因为数目大的关系，看起来这个员工所在的部门是无法盈亏平衡了。部门主管人无可奈何，只好据实向松下做了汇报。大家都想着：这个年轻人要被松下狠狠地骂一顿了！可出人意料的是，松下想了一想，居然没有发作，也没有在会议上点名批评。
大家都不明白了，这名员工更是惴惴不安，害怕等待自己的会是更严重的后果——被公司辞退。可是，什么也没有发生。部门主管坐不住了，他跑去问松下，是不是应该让自己或者那名年轻人受点处罚？不然怎么向公司交代啊！
结果，松下很认真地说：“这笔业务，是我决定签下的。我作为管理者，对对方的经营情况了解不够就作出决策，出了问题就是我的责任。我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。你说，我怎么还好意思去责怪那不过是照我意见行事的年轻人呢？”部门主管听了非常感动，对松下不推诿责任、不盲目责怪员工的作风十分钦佩。
员工们无不庆幸自己遇上了一个明理的管理者，对于公司作出的任何决策，他们不再怀疑，不再存有顾忌，公司“上令下达”的效率大大提高。这件事情传出去之后，松下公司的员工们无不庆幸自己遇上了一个明理的管理者，他们更加敢于放手去干，做事也更加用心了。对于公司作出的任何决策，他们不再怀疑，不再存有顾忌，公司“上令下达”的效率大大提高。而那名年轻的员工因为感激，工作得更加卖力：他一方面尽力追回了部分货款，降低了公司的损失；另一方面签到了其他的业务，为部门和公司创造了效益。后来，他甚至成为了公司的业务尖子。
我们不妨来分析一下：如果松下明明知道是自己导致的错误，却还严厉地批评员工，让员工为此承担责任，会有怎样的不同后果呢？受罚的年轻人会说，他的行为是经过松下同意的，可是松下却绝口不提；其他员工知道了，对管理者的责任心也会产生疑问，在工作中畏首畏尾，瞻前顾后，生怕成为下一个“替罪羔羊”。显然，这种结果将会对于公司的发展不利。
换成另一种情况：如果松下不够敏锐，没有意识到这是自己疏忽所导致的问题，而在这种前提下批评了这名员工，结果又作为管理者，连错误的根源都意识不到，本身就是失败的。会怎样？我们只能说，作为管理者，连错误的根源都意识不到，本身就是失败的。导致错误在先，觉察不出在后，这样的管理者所率领的公司还有什么指望呢？他根本不具备管理的基本素质，缺乏管理的能力，连成为管理者的基本要求都达不到。
在有组织、有秩序的公司企业之中，一切事务都是井井有条的。我们很难孤立地看待某个环节出现的问题，说它跟其他环我们很难孤立地看待某个环节出现的问题，所有环节都是互相联系着的。而关系最大的环节，就是关系链条的源头——决策环节。节没有什么关系，所有环节都是互相联系着的。而关系最大的环节，就是关系链条的源头——决策环节。一个管理者能说内部的什么事是他不知道的吗？或者有什么事是他管不到的吗？显然不能。可以说，很多问题的根源都存在于管理决策之中，公司企业最大的失误，只能是根本性的决策失误，而不会是其他。在这种时候，就需要管理者用明智的眼光来发现问题，承担责任，而不是让它成为批评员工的理由。