下属如果不能独立作业，如果没有管理者指示和支援，就不能动弹，那就永远不能独当一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。
让下属独立作业，正如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。
在日常工作中，常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则管理者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：
“管理的秘诀是什么都不要做！”
“只有与下属划清界限，方可以成为推动下属独立作业的管理者。”
以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际做法应该如下：
（1）尊重下属作为个人的人权。
（2）勿过分保护下属。
（3）消除下属的依赖心、自卑感。
（4）正确交付下属工作。
（5）培育下属为后继者。
4.3.1 培养下属的独立性
如果下属不能独立作业，那么没有管理者指示和支援，下属就不可能动弹，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
此种情况一旦持续，公司将陷入人才需求的困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。
为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。亦即是：
（1）信赖下属。
（2）适当授权下属。
（3）促使下属独立思考。
（4）让下属依靠自己的能力完成工作。
（5）非必要情况下不支援下属。
培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素，以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
4.3.2 培养继承人
报章杂志中对于企业的继承人问题相当关注，并经常做有关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是需要特别关注的重大问题。
至于管理者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。从企业可持续发展的角度看，管理从企业可持续发展的角度看，管理者的继承人与经营者的继承人同样重要。者的继承人与经营者的继承人同样重要。
继承人的直接培育者当然是管理者本人。但是一般管理者在培养继承人的工作上多半持消极的态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，而且管理者并不认为自己的继承人是否合适会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从全体干部心中消除。
为了培养继承人，下属首先要具备独立作业的能力。主要有以下具体措施：
（1）培植下属实力。
（2）让下属正确了解管理的意义。
（3）习惯代理管理者的业务。
（4）促使下属搞好人际关系。
（5）培育下属的责任感、使命感。
千万不要以年龄、资历等来决定继承人员，如果不能培养让全体员工认可的继承人，则是培育上的一大失策。千万不要以年龄、资历等来决定继承人员，如果不能培养让全体员工认可的继承人，则是培育上的一大失策。