为什么要称职业经理人为企业空降兵？因为无论是社会的制度、信用环境，还是经理人自身的素质，辗转于不同企业间的经理人还远远谈不上"职业"二字。军队"空降兵"的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾驿新的环境，改变新的环境。但相比起来，两者毕竟拥有更多的共同之处，像突然间来到一个陌生的环境，均负有重要而紧迫的使命，面临严峻的生存考验、险象环生、不成功便成仁、首先需要学会生存等。
但是。专家对我国企业"空降兵"的现状做出了这样的总结："中国企业的'空降兵'有八成都会因为'水土不服'而'阵亡'！"他们认为，"空降兵"不能适应新企业的文化是重要原因，其次，企业新老员工拉帮结派、互相敌视也是加速"空降兵""阵亡"的一大诱因。
第一，空降兵的企业常常是目光短浅，粗鲁无礼，精打细算，老于事故的土豪乡绅。"既然你空降兵向我要求高工资，那你就得立时三刻给我下金蛋。"空降兵进门屁股没坐热，一大堆项目、任务便劈头盖脸地扔了过来，而且限期完成不得有误。
郑先生是一名非常优秀的职业经理人，被某猎头公司推荐至国内某知名民营企业做人力资源经理。郑先生上任后，在人力资源方面实行了全面的规范化管理，取得了初步成效。这些举措必然会触动一些"老人"的利益，他们在不满之余私下向董事长汇报一些真假掺和的"事实"，说得董事长不得不信，于是逐渐开始过问不该过问的事情，最终郑先生无法忍受朝令夕改的状态被迫离职。
这就是所有空降兵的噩梦：到处都是陌生的面孔、这些面孔背后是用冷漠来掩饰的嫉妒、蔑视还有一些期望，还有类似老虎对黔之驴的各种真真假假的试探；需要在短时间内了解清楚那些实际统治这个企业却没有写在手册上的那些潜规则、历史、传统和文化。
如果不凑巧企业没有告诉你这些"微妙"之处，你就会像林冲发配沧州时不知道给狱卒塞银子一样，挨一顿"杀威棒"是最起码的，严重一点就是出师未捷身先死。
低工资的员工懒散一点，有这样那样的毛病没关系，高工资的"空降兵"则一刻也不能闲，一点也不能错；当"空降兵"在公司大门外徘徊观望时，企业是一副面孔，笑脸相迎，"空降兵"一踏进公司大门，企业又是另一副面孔，由晴转阴，满脸的严峻和鄙夷不屑："之前你我都是中华人民共和国的公民，一律平等，现在我是你的东家，是你的主子，主人得有主人的威严，你拿了我的钱吃了我的饭，就得听凭我呼来喝去！"
在医药保健品行业，绝大部分企业都曾有"空降兵"任职失败的经历。部分老总还对"空降兵"提出了批评。广东某生物科技有限公司曾从竞争对手处挖来一位业内营销高手，"空降兵"上任后，改革力度很大，但在与部下的沟通中，总是以原来企业的功臣自居，对现在的企业百般挑剔，这种批评引起了该团队内企业元老的极大反感。"空降兵"为维护自己的权威，毅然撤换了多位不听话的元老，从而导致该部门动荡不止，业绩大幅下滑。最终，"空降兵"以辞职而收场。
这位"空降兵"，也许自己的做事方法欠妥，但战略是对的。对于"空降兵"的烦恼，解决与老总的沟通问题是关键与挑战，老总的三分钟热血式信任如何变成可持续发展的信任则是最担心的。与老总最大的冲突是价值观的冲突。
"空降兵"到新企业任职，是两种企业文化的撞击，如果"空降兵"与企业老总彼此没有一颗包容心的话，将直接导致"空降兵"的"阵亡"。再有，责权利不明确，对"空降兵"未充分信任，也是威胁"空降兵"的一个重要障碍。
如果企业没有一套良性的运行机制，"空降兵"的十八般武艺将很难得到施展。很多企业都曾经出现老总不发话，"空降兵"的工作就没人配合的怪现象。
第二，空降兵的企业"功臣"们不但见利忘义、自私贪婪，而且还唯我独尊。空降兵一不小心就会掉入派系之争的地雷阵。不是得罪东家就是得罪西家，得罪一人就是得罪一大帮。偏向一方则另一方不高兴，保持中立则双方都不高兴，里外不是人，他们除去想利用空降兵作为打击对手的工具外，根本就不把空降兵放在眼里，"你那一套都是理论上的东西，对我们企业没用，我们企业还是我们的老办法中。"肯顾情面的阳奉阴违搞软对抗，不肯顾情面的老实不客气地来一句："你算什么东西，咱吃老总的饭，你管得着吗。"空降兵的企业可不肯轻易放权，不要说决策指挥权，就连知情权，考核奖惩权都没有。"你刚来情况还不熟悉，我们对你也不太了解，相互有个磨合的过程，放心吧，等到时机成熟我会放权给你得，我现在就巴望着，有谁能为我分忧解难啊。"
2005年，宁高宁从华润"空降"到中粮担任董事长，他写了一篇叫做《空降兵》的文章，描写了他当时所面临的尴尬："企业的空降兵，无论是哪个层面上，都是一件很尴尬的事情，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员(可能还是队长)，这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。"
高人"空降兵"从天而降，与企业刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其"化学距离"越来越大。"空降兵"的到来，在某种程度上会对原有员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。
基于此，空降兵只好癞蛤蟆垫床脚硬撑，撑一天算一天。空降兵在企业碰到的问题是管理变革和提高效率，一般说来，管理变革对新官的杀伤力要比战略定位、战术设计大得多，管理变革的实质是对既得利益者的革命，谁是既得利益者？还不是一个个跟老总关系很铁的哥们、亲朋，哪一个是省油的灯，随便动一下都是太岁头上动土，都足以让空降兵吃不了兜着走。空降兵不变革老总那儿通不过，聘你空降兵进来就是解决问题的，不解决问题要你有什么用？空降兵变革老总的哥们、亲朋哪儿又通不过，是进亦忧退亦忧。退一步说，即使少了老总的哥们、亲朋的阻扰与吹毛求疵，空降兵的变革也未必能成功。老总的陈规陋习是最大的拦路虎；变革肯定有阵痛，需要付出代价；变革不可能没有失误，不可能解决所有问题；变革不会立竿见影，效果的出现有一定的滞后性。这其中的任何一条都足以导致变革半途而废，功败垂成。
即使空降兵的"成活率"极低，某些企业在紧急时不得不动用空降兵。曾立志要培养自己的子弟兵、决不招空降兵的万科也在2000年的时候挺不住了。从2001年开始，由于无法忍受人才培养的缓慢速度，万科也开始实施从"海盗计划"到"007计划"的挖人计划。通过2001年至2002年的"海盗计划"，万科从包括中海地产(企业专区，旗下楼盘)在内的企业挖过来50～60位高管人才。到2007年，万科20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于"海盗计划"，包括现任万科集团执行副总裁刘爱明、副总裁杜晶也是被"海盗计划"挖过来的，当时刘爱明是中海地产副总经理，杜晶是中海集团深圳设计中心总经理。2006年，丰田住宅原中国首席代表伏见文明进入万科担任技术总监。
到2009年上半年，著名空降兵就数不胜数。如，原北京香江国际发展有限公司总裁罗钊明加盟绿城任副董事长，陈云峰离开国美系转投华业地产任副总经理，万达前副总裁罗昕跳槽至天润集团任副总裁，原隆鑫控股总裁宗书声加盟金科集团任副总裁，原万达集团营销总经理殷荣加盟复地任副总裁，凯德置地毛大庆空降万科任集团副总裁兼北京公司总经理，等等。
在中层危机中，表现出无奈与困惑的不仅仅是高层，中层同样也有中层的无奈、困惑：很多时候在夹缝中生存，既要贯彻领导的意图，又要维护下属的利益；既要听到领导的责问，也要遇到下属的不理解。中层感慨道：我已经达到顶峰了，还要怎样？做好了，公司也不表扬，做不好却全是你的罪过。即使是高薪聘来的中层管理者，也得不到完全的信任。