职业适应性就是指一个人从事某项工作时必须具备的生理、心理素质特征。由于各个岗位工作性质和工作环境的不同，职业适应性也被赋予了不同的内涵。对应聘者进行职业适应性测评就是通过一系列的科学方法，对应聘者的身心素质水平进行评估，从而使企业内部的人员配置更加合理，工作错误发生率更低。
一般职业适应性测试。
职业适应性测试依据工作性质的不同被划分为一般职业适应性测试和特殊职业适应性测试。 一般职业适应性指的是从事一般职业所需的基本生理、心理素质特征。特殊职业适应性指从事某一特定职业所需具备的特殊生理、心理素质特征。目前，大多数企业所进行的都是一般职业适应性测试。
一般职业适应性测试起源于美国。20世纪30年代开始，美国劳工部就业保险局组织有关专家对美国2万个企业中的75万个职务进行了为期10年的调查分析，确定了20个职业模式和10种能力倾向，由此形成了很有影响力的“一般能力倾向成套测验”，并在以后的企业使用中逐渐完善。
我国的职业适应性测试起步较晚，直到20世纪90年代中期才开始在企业的招聘与选拔中应用。直到今天，随着我国改革开放和社会主义市场经济的发展，对人才的职业能力测评与咨询已成为急需，职业适应性测试已经广泛普及。
根据职业适应性测试的理论，只有相同类型的人和工作相匹配的时候，工作的效率和状态才能达到最高水平。在现实中，心理学家将人分为六种类型：
（1）现实型：喜欢实践性、操作性的工作活动，好动手解决问题。喜欢与植物、动物和实际原材料如木材、工具和机器等打交道。喜欢户外工作。
（2）探索型：喜欢需要解决复杂问题的工作，喜欢思考、探索，做研究，钻研理论。往往思考多于行动，更喜欢与数据和概念而非与人打交道。
（3）艺术型：喜欢处理与艺术有关的事物的工作活动，如外形塑造、设计、图案装饰。喜欢工作中自我表现。更喜欢没有高度程式化和规范化的工作环境。
（4）社会型：喜欢帮助他人以及提升他人学习和个人发展的工作活动。更喜欢与人打交道而不是与物体、机器或数据打交道。喜欢教学、给人建议、帮助他人或其他为他人服务的工作。
（5）经营型：喜欢开创和实现事业的工作活动，特别是商业冒险。喜欢说服和领导人们以及做决策。喜欢为获利而冒险。更愿意行动而不是思考。
（6）事务型：喜欢有固定程序和程式化的工作活动。更喜欢与数据和细节打交道。喜欢职权划分清晰的工作环境。
职业适应性测试方法。
所谓的职业适应性测试也就是考察应聘者是否能够融入到新的企业环境中，因此可以从三个方面来考察应聘者，即企业文化适应性、岗位适应性和人际关系适应性。
1.企业文化适应性
一定程度上，企业的文化也就等同于企业的整体价值观。对员工来说，如果企业的文化与自己的价值观相一致，那么他的工作状态就会相对较好，企业效率随之上升。对单个企业来说，如果员工的价值观与企业文化不符，那无疑是在组织内部埋下了一颗“定时炸弹”，随时会给企业带来更大的损失与消极影响。
由于各个企业的文化不同，对应聘者的考查角度也不同，这些角度包括应聘者的诚信度、敬业程度以及其他的一些因素。笼统来讲，可以采用面谈、问卷两种方式来进行考查。
面谈：面谈有一个最重要的原则就是尽量减轻受测试者心理负担。面谈一开始，工作人员可以随意轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，然后再由浅入深逐渐过渡到工作中去，借以窥测应聘者的价值取向。
问卷：问卷就是采用精心设计的题目来对应聘者进行笔试。在问卷法实施过程中，题目应当尽量开放，内容上越广越好，要涉及应聘者的生活、工作、家庭等方方面面，从而考察应聘者行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等。这种方法的准确性比较高，但是需要事先进行题目的验证，因此成本也比较高。
职业适应性测试中比较有代表性的问卷题目如：
请描述你的长期与短期目标？你认为自己应聘这份工作有什么优势？
在上一份工作中你做得最为满意的事情是什么？你以前的公司有经常加班吗？你怎样看待加班现象？
你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？请谈一下家庭对你的影响，包括好的一方面与不好的一方面？
你怎样认识自己的优点与弱点？你怎样评价你现在（或之前）的公司？它让你感觉比较喜欢以及不喜欢的地方是什么？
你怎样评价你现在（或之前）的领导？你认为他有什么优点与不足？
你接下来希望到一个怎样的公司工作？请你尽可能清楚地描述它。
2.岗位适应性
岗位适应性测试主要是看应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这种测试建立在文化适应性测试的基础之上，主要包括岗位胜任力测试和专业水平测试两部分。
对岗位适应性进行测试离不开建立胜任力模型。岗位胜任力模型是专门针对岗位的特殊要求而建立的，各个岗位之间由于职责和性质的不同，其胜任力模型也不同。
专业水平测试主要考查的是应聘者的专业知识、专业技能、专业经验及专业成果等方面。这些方面的专业性和知识性比较强，需要由各个部门选择专业人员进行考核，并且在考核完毕后依据应聘者的答案进行计分，以确定应聘者中谁的水平最高。
3.人际关系适应性
除去文化适应性和岗位适应性以外，人际关系也是决定新员工能否顺利入职的关键因素，因此对人际关系适应性的考察必不可少。企业内的人际关系包括与领导之间的关系、与同事之间的关系、与下属之间的关系三种。工作人员可以对应聘者进行面谈，从交谈中考察应聘者的人际交往能力。
建立胜任力模型。
胜任力模型是近些年来在企业中逐渐发展出来的一个新概念。它指的是对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。我们通常所说的胜任力模型实际上是一种能力素质模型。企业建立起完善的胜任力模型可以对员工进行有针对性的在职辅导，还可以作为人力资源管理工作者对员工进行职业生涯规划的基础，也可以作为制定培训规划的依据和信息源。
胜任力模型的作用。
我们一般所说的胜任力实际上就是员工在岗位上完美工作时所需要的内在技能、知识、个人品质和能力等因素。其实，关于胜任力模型的使用，可以分为三步：
1.选人
企业中的人力资源工作者根据企业的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备工作背景、活动能力、管理能力、交际能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。
2.用人
应聘者被企业录用以后，经过试用期的磨合，然后测试打分，判断其能否适应新的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，企业就该考虑其去留问题。
3.留人
企业除了利用优越的待遇和完善的培训体系来挽留人才之外，还可以利用合理的绩效考评机制。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望看到的表现上，这样就能够增强员工对企业的满意度和忠诚度。
最早提出胜任力模型的是美国心理学教授戴维·麦克莱兰。迄今为止，经过近四十年的发展，如今的胜任力模型已经基本上能够满足企业进行招聘与选拔的需要。我国在20世纪90年代将胜任力模型的概念引入，最初是进行一些验证性研究，以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究，而将胜任力模型与企业的招聘甄选管理相结合的研究还比较少。现在，经过众多企业的实践，我国的大部分企业已经摸索出了适合自己特色的胜任力模型体系，这些体系将极大促进国内企业的人力资源管理水平。
除以上的三步外，胜任力模型还可以让企业内每个员工都更好地理解其工作期望，充分实现新员工内在价值观、个性、需要、动机、态度等与岗位的匹配。而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让所有人都相互理解彼此的工作期望。例如，企业若能确定岗位所需胜任力，那么就可以就此标准评估、选择应聘者，并由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式。所有上述行为都有利于做出正确的招聘决策并招聘到最适合空缺岗位的优秀人才。
怎样构建胜任力模型。
既然已经搞清楚了胜任力模型的巨大作用，那么企业怎样才能建立起完善的胜任力模型呢？可以按照以下的步骤来进行：
1.进行企业调查
建立胜任力模型是一项高素质的工作，对相关工作人员的要求较高。因此，为了确保能够顺利开发胜任力模型，企业必须选择有经验的人力资源工作者组成专家建模小组，对企业战略目标、文化价值观、远景规划进行详细的调查，并将这些方面与胜任力模型的建立相联系。只有这样，才能在下一步的模型建立过程中随时调取数据或者资源，并使优秀人才的选拔成为可能。
2.划分职位
在对企业的具体状况调查完毕之后，建模小组就需要有针对性地对需求岗位的职类和职级进行科学的划分，界定出核心岗位和一般岗位、中高层岗位和基层岗位、技术型岗位和管理型岗位。在此过程中，建模小组还要充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际。这样才能以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的目标层级。
3.制定标准
制定建模标准本质上也就是对评价优秀员工的标准进行设定。通常情况下需要建模小组对岗位进行职务分析，也就是指根据工作的内容，分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。这一过程会为建立胜任力模型提供真实、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求，并且能大幅度降低招聘的成本。
除此之外，有些企业中还会采用小组讨论的方法，由专门的负责人带领建模小组对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论，最终确定招聘甄选标准。但是，这种方法需要小组成员对建立模型所需要的技能和素质了然于胸，这样才能避免在建模的过程中出现项目的误判，甚至是遗漏。
4.获得数据
要想建立胜任力模型，最终还需要有大量真实的数据作为依托。因此，在进行完企业项目的调查之后，就进入了数据获取的阶段。通常情况下，建模小组可以通过行为事件面谈法、问卷调查法、360°全方位行为评估法、专家小组讨论法和现场观察法等方法来进行数据的提取。
在这些方法中，行为时间面谈法的时效性和模拟性较强，所提取的数据的可操作性也好，越来越受到重视。该方法通常是建模小组成员随机挑选一些应聘者，然后向他们提出一些假设性的或者突发性的场景问题，通过了解应聘者过去的行为来预测其将来在工作上可能的表现来判断应聘者在性格、自我概念、价值观、动机等方面的潜质。
大多数情况下，这些数据提取方法并不是单独使用的。我国大部分企业现在采用的是以行为事件面谈法为主，以问卷调查法和360°全方位行为评估法为辅的策略。
5.统计分析
对数据进行统计分数是相当烦琐的一项工作，一旦稍有差错，就会使建立起来的模型出现偏差。因此，在进行统计分析的时候就需要讲究一些必要的技巧。
首先，小组成员要将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告，并对访谈报告内容进行细致的分析，对访谈主题进行编码，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。
其次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，运用一些精确的统计软件进行数据的统计和检验，找出各组数据间的共性与区别。
最后，提取差异较大的胜任力因子，并进行重新命名。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型。依此类推构建完整的胜任力模型。
6.模型验证
在胜任力模型建立完毕后，为了验证其准确性，就需要采取一些方法对其进行验证。一般有三种方法：获取数据法、样本测试法和评价法。通常数据法和评价法的准确性较高，企业中采用的也较多。数据法就是重新选取一些员工的胜任力数据进行分组，并对各组间的差别进行考察。